UnionCreated using FigmalectureCreated using Figma
6462 https://ppc.world/uploads/images/9a/c1/5da5dce14851a-professionalnaya-attestaciya-rabotnikov.jpg 2019-10-16 ppc.world 160 31

Строим агентство: делегирование, кризисы и баланс

На конференции «Суровый Питерский SMM» 19-21 октября генеральный директор агентства Bright Mind Дарья Манелова расскажет о том, как растила SMM-агентство с нуля до оборота 2 млн рублей в месяц. А сегодня из ее колонки вы узнаете, как начать делегировать, справляться с кризисами и почему важен баланс.

Агентство Bright Mind на рынке уже более четырех лет. Сейчас в команде больше 30 человек, оборот в месяц превышает 2 млн рублей, а среди достижений — более миллиона привлеченных живых целевых подписчиков и 200+ разработанных стратегий для Instagram. За это время выкристаллизовался собственный опыт в построении и управлении агентством. О нем и расскажу в этом материале.

Делегирование

Чтобы расти и растить агентство, руководитель должен уметь делегировать. Самый верный признак того, что вы готовы делегировать — вы знаете, что нужно сделать, вы знаете, как это должно быть сделано, и вы знаете, как проверить качество сделанной работы. По всем пунктам ответили «да»? Значит, вы готовы!

Взять первого человека в команду может быть непросто: надо понять, будет ли это человек в штате или на аутсорсе, сколько вы готовы платить и сколько платить приемлемо.

Вот алгоритм, который поможет вам ответить на эти вопросы:

  1. Определите, сколько рабочих задач нужно будет выполнять человеку. Для этого лучше сформировать список этих задач. Буквально выпишите все, что вы бы хотели перепоручить: подбор блогеров для рекламы, настройка таргетированной рекламы для конкретных продуктов, написание 15 постов в месяц, исследования по конкурентам и т. д. Что именно должен выполнять человек в вашем идеальном мире?
  2. Затем поймите, сколько рабочих часов уйдет на выполнение этих задач у вас. Умножьте на два. К примеру, я пост для своего аккаунта пишу за 15–20 минут, а моему помощнику нужен час. Таким образом, написание 15 постов — это 15 рабочих часов.
  3. Посчитайте ожидаемую прибыль от действий человека. К примеру, вы делегировали написание текстов и освободили 7–10 часов вашего времени. Вы можете потратить их на более приоритетные задачи, которые больше принесут денег. Это первая часть заработанных вами денег.

Вторая состоит из прибыли, полученной от действий сотрудника. Написал 15 постов — получил 20—30—50 лидов и окупил свою зарплату. Помните, что сотрудник — это не пассив, которому вы ежемесячно должны платить заработную плату, а актив, который приносит вам деньги.

В своей книге «Как зарабатывать в Instagram» я подробно рассказываю, как найти менеджера, делегировать обязанности, проговорить ключевые показатели эффективности, рассчитывать зарплату и составлять договоры с заказчиками и подрядчиками.

Учет, контроль и масштабирование

Управленческие функции тоже забирают ресурс. С какого-то момента и их можно делегировать.

Ингредиенты успешного делегирования:

  • четко определенный круг задач исполнителя;
  • у каждой задачи есть сроки выполнения;
  • вы всегда знаете, что происходит в аккаунте;
  • есть контрольные точки и показатели эффективности.

В моем агентстве это решается так:

  • есть должностные инструкции для каждого члена команды;
  • есть планирование и задачи внутри периода;
  • есть CRM для постановки задач и диалоги для всех членов команды, задействованных внутри проекта.

И ровно с того момента, как все процессы прозрачны, посчитаны и подконтрольны, можно ставить управленца и передавать ему все внутренние процессы. В нашем случае это сотрудник, который досконально знает коллектив и специфику изнутри, поэтому врабатывание не заняло много времени.

Рассказать о точках контроля — KPI сотрудников и отделов, отчетности, CRM и других — не хватит и десятка статей. Разберу на примере нашего отдела продаж.

В самом начале я закрывала сделки сама, потом взяла человека, который работал с готовой линейкой продуктов по моим скриптам. Тут стало важно контролировать показатели. Даже один продавец — это уже повод ввести CRM или хотя бы начать все фиксировать в Excel. Но без учета двигаться дальше невозможно.

Около года назад я построила отдел продаж. Сейчас у нас есть Bitrix24 и организована система: лид попадает, фиксируется, у него есть карточка, доступны записи всех звонков и статусы работ.

Мы можем посчитать конверсию, увидеть цикл сделки, посмотреть работоспособность каждого менеджера. Я ежедневно вижу, по какому направлению и сколько денег получила компания. И что важно, это история масштабируема и прогнозируема, я знаю цифры, понимаю конверсии, а значит могу планировать уровень выручки в компании.

Перейти на Bitrix24 было непросто, мы нанимали дорогого, но эффективного подрядчика. Но теперь, кроме учета продаж, у нас есть система, в которой мы ставим и не теряем задачи, контролируем их выполнение и анализируем эффективность сотрудников. И все это — залог масштабирования бизнеса.

Руководство и управление

Сразу предупрежу: если кто-то думает, что можно «нанять людей и уехать на Бали пить коктейли», а команда всё сделает сама, то нет, это так не работает.

Во-первых, люди не телепаты: им нужно объяснить, что требуется делать, и настроить систему, которая не требовала бы вашей личной включенности.

Во-вторых, команда — это не только подспорье, но и ответственность. Работникам нужно обеспечить фронт работ (загрузку) и оплату труда. Поэтому берите тех, тогда и на таких условиях, которые точно нужны в этот момент.

Не раздувайте штат: если сотрудник может эффективно совмещать, я предпочитаю доплатить ему, чем нанимать нового. Помните у Райкина монолог про «пиджак», который шили целой бригадой? Это пример раздутого штата: один отвечает только за пуговицы, а второй исключительно за левый рукав.

В третьих, всё равно «само» не работает. Должен быть драйвер, человек-помощь и человек-контроль в одном флаконе. Если вы не собираетесь им быть, советую нанять управленца. Тогда вам нужно будет объяснять не пятерым людям двадцать раз, а одному и единожды.

Этот человек будет работать в тесной связке с командой, его задачей станет управление процессами, их контроль и коррекция, поиск узких мест и зон роста. И, конечно, претворение великих стратегических планов, которые рождаются в вашей голове. Найдёте такого человека — держитесь за него. А еще лучше — вырастите его в компании, как это сделала я.

Сейчас в агентстве я направляю и говорю, что мы будем делать. Как это реализуется — уже не моя зона ответственности.

Как собственник и лидер я сосредоточена на стратегии. Кроме того, я лицо агентства и мой личный бренд — это нематериальный актив компании. Я провожу продающие вебинары, пишу для личного блога в Instagram, контролирую контент в нашем аккаунте о продвижении в Instagram и участвую в запуске новых проектов. Я сосредотачиваюсь на этом — тут никто меня не заменит.

А все внутренние процессы, выстроенные и выстраданные, прописаны в должностных инструкциях и переданы команде. За реализацию стратегии, внедрение планов, контроль качества и тем, чтобы в моей команде было работать хорошо, отвечает исполнительный директор Мария Рыбина.

Кризисы

Расти в людях, в задачах, в выручке, в рекламном бюджете вы должны параллельно, «ступенечками». Выросли в одном направлении — так же должны вырасти и в остальных. Нельзя перепрыгивать через ступеньку.

Когда говорят о кризисах — финансовом, кадровом, клиентском, в продажах и т. п. — я каждый раз хочу сказать: это не кризисы! Примите как факт: это будет случаться.

Насколько часто они будут возникать, зависит от того, умеете ли вы работать с подчиненными, эффективный ли у вас персонал, скандальные ли клиенты (да, это тоже влияет).

Настоящий кризис — это когда массово уходят клиенты, когда приходится увольнять ключевых сотрудников, когда персонал не доверяет руководителю.

Они подводят к точке рестарта — моменту, когда, например, приходится делать шаг назад, делать ротацию, горизонтальные и вертикальные перестановки, вносить существенные изменения в оргструктуру. Красивые умные слова, а на практике — бессонные ночи, многочасовые стратсессии, когда нужно засучить рукава и включиться в оперативное управление.

Задача — выстроить баланс

Баланс — это не отвлеченная философия, а необходимость. Мы выстроили его в линейке услуг.

Условно все наши продукты делятся на два ключевых направления:

  • научим вас делать самих — Школа предпринимательства в Instagram;
  • сделаем за вас — агентство.

Это фундамент компании. А дальше мы уже достраиваем этажи, окошки, делаем допродажи и развиваем продукты внутри этих направлений.

Если говорить простым языком: «Не кладите все яйца в одну корзину». Одно направление может подстраховывать другое. В идеале они должны быть связаны какой-то общей концепцией. Например, мы «про Instagram», и меня знают как эксперта Instagram.

В других агентствах может быть упор на чем-то другом — ищите свою уникальность. При этом каждое направление обязательно должно быть понятно и прозрачно и с точки зрения пути клиента, и по финмодели. Часто бывает, что есть несколько разных категорий продуктов, и «дойные коровы» спонсируют уж совсем убыточные, полуживые продукты или услуги.

Из понимания маржинальности и перспектив каждого направления выстраивается система обеспечения направления. Это позволяет избежать раздувания штата и роста ФОТ, соблюсти финансовый и кадровый баланс.

И еще в нашем агентстве есть баланс внешнего и внутреннего. Выше я писала о распределении ролей: я определяю, что именно мы делаем, а выполнением задач и достижением целей — всеми внутренними процессами — занимается команда и руководители.

Что дальше? Мы точно в середине пути и готовим новые проекты, которые скоро увидят свет. Так и рождается бизнес.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: