- Процессы 1
«Клиент кидался столом и угрожал увезти в лес»: работать с токсичным заказчиком или прервать сотрудничество?
Завышенные ожидания, многочасовые созвоны, на всё ответ «нет», «это не то», «у конкурентов лучше» и один вопрос: «ГДЕ ЛИДЫ????». У вас дернулся глаз? Значит, с токсичными клиентами вы сталкивались. Проведем работу над ошибками и разберемся, как общаться с такими заказчиками экологично.
Разобрали кейсы агентств и опыт, который они вынесли из сотрудничества с токсичным клиентами:
-
Стоит ли начинать сотрудничество и что важно сделать на берегу
-
Гайд по работе с токсичным клиентом — 6 шагов к здоровой коммуникации
Портрет токсичного клиента
Токсичный клиент — понятие, интуитивно понятное каждому, кто работает с людьми. Мы говорим в первую очередь о заказчиках, с которыми сложно выстроить коммуникацию, что идет в ущерб всем процессам.
Проще всего, конечно, с такими клиентами просто не сотрудничать. Но определить масштаб «токсичности» на берегу непросто.
Часто это самые общительные и улыбчивые люди, поэтому распознать их сразу сложно.
С таких случаев и начнем — от менее очевидных признаков к тем, которые видны невооруженным взглядом.
Но для начала оговоримся: мы не утверждаем, что токсичными могут быть только клиенты. Могут встречаться такие же подрядчики. Часть признаков, описанных ниже, свойственны и им.
Клиенты, которые хотят уберечь себя от сотрудничества с токсичными исполнителями, могут подбирать подрядчиков на биржах услуг. Например, на бирже eLama. Она берет на себя отсев неквалифицированных специалистов и решение всех спорных вопросов. А оплата здесь производится с помощью безопасной сделки — вы платите только тогда, когда заказ успешно выполнен.
Теперь — к признакам токсичного клиента.
Неуважение к предыдущему подрядчику
Главный маркер — оценка предыдущего подрядчика в беседе с новым.
Постоянная и безосновательная критика предыдущего подрядчика, команды или партнера — это первый маркер токсичного клиента.
Клиент винит во всем предыдущего сотрудника или команду.
Возможно, дело не в предыдущем подрядчике, а в отношении клиента к партнерам в целом. В этом случае есть риск, что в будущем и вы будете получать такие же нелестные отзывы.
Сомнения в вашей экспертизе
Главный маркер — уверенность клиента в корректности своей точки зрения вопреки вашим аргументам.
Нежелание клиента понимать другую точку зрения: он ставит под сомнение уровень экспертности, не уважает профессиональный опыт. Вопросы сводятся к «Почему так долго и дорого? Это же очень просто, я и сам могу это сделать за 30 минут».
Клиент изначально проявляет к вам или вашей деятельности неуважение. Говорит, что для принятия решения ему нужно посоветоваться с братом, сватом, женой или кем-либо еще.
При сотрудничестве с таким клиентом нужно будет уделять время его обучению — объяснять ценообразование, как строятся процессы и почему вам можно доверять. Решение задач уйдет на второй план, закономерно просесть может и эффективность работы.
Неорганизованность
Главный маркер — вы тратите больше времени на коммуникацию с клиентом, чем на решение задач.
Клиент задает очень много вопросов, большинство из которых не по делу, растягивает встречу, бесконечно звонит или пишет вам.
Речь о классических «пожирателях времени». В результате проект снова страдает.
Неготовность к командной работе
Главный маркер — позиция клиента «заплатить и пропасть».
Клиент срывает переговоры, до него постоянно невозможно дозвониться и т. п. Все эти коммуникативные проблемы, как правило, проявляются еще на этапе первых контактов.
Рассчитывать, что заказчик изменит такой подход к коммуникации, не стоит. Вероятнее всего, вам придется подстраиваться под эти условия и выстраивать автономную работу.
Нарушение границ
Главный маркер — клиент не принимает во внимание обозначенные правила коммуникации.
Клиент нарушает личные границы специалиста, например, звонит в субботу в 23:00.
В целом, это решаемая проблема — достаточно дополнительно обсудить все правила. Но если нарушения станут регулярными, сохранить комфортную коммуникацию вряд ли получится.
Изменение целей
Главный маркер — клиент не может сформулировать конечный результат сотрудничества.
Клиент, который постоянно меняет требования, брифы или цели проекта.
Речь про случаи, когда клиент сам не знает, чего он в итоге хочет. Его желания и цели перестраиваются прямо в процессе работы. При этом формально такие действия могут не нарушать договор.
Если клиент не видит конечной цели сотрудничества, вы получаете бесконечный проект.
Для получения эффективного результата в рекламе в любом случае требуется время. Постоянная перестройка целей не дает выстроить нормальный рабочий процесс, она в принципе не приводит к какому-либо результату.
Завышенные требования
Главный маркер — клиент запрашивает больше услуг, чем позволяет его бюджет.
Есть несколько вариантов. Клиент хочет:
в короткие сроки или дешево получить какой-то суперрезультат;
за условные 20 тысяч рублей наложить на вас ответственность на значительно большую сумму.
Таким образом он изначально обесценивает вашу работу, требует больших результатов, но доплачивать или вкладывать свои силы не хочет.
Клиент выдвигает нереальные или необоснованные требования — это сигнал, что он будет трудным в сотрудничестве.
Если следовать желаниям клиента, вы будете вкладывать больше ресурсов, чем можете позволить, а результаты будут оставлять желать лучшего.
У нас есть пример: маркетолог клиента по три раза в день в резкой форме просила переделать уже запущенные рекламные объявления. Спустя час она уже требовала отчет по эффективности. Дошло до абсурда: на простом, казалось бы, проекте, не покладая рук работали несколько специалистов, а результативность рекламы была, разумеется, плачевной.
Эмоциональная коммуникация
Главный маркер — клиент нарушает правила делового общения и переписки.
Клиент перебивает, агрессивен, нетерпим или проявляет неуважение к команде. В переписке много несвязанных отдельных сообщений, Caps Lock без необходимости, периодический или полный игнор — всё это тоже признаки токсичности.
Например, клиент пишет сообщения вроде: «Срочно посчитайте мне МП на 1 500 000 рублей, только контекст. Прямо сейчас бросайте всё и делайте. И не налажайте, как в прошлый раз! Я за него перед гендиром буду отчитываться!».
Если требования клиента объективны, с ними можно работать. Но формат общения может демотивировать сотрудников.
У нас есть кейс, когда заказчик стал клиентом-«террористом». Триггером стала ошибка команды в проекте. С этого момента клиент при любом случае начал выискивать новые косяки, припоминать старые, общаться снисходительно или агрессивно. Это сильно демотивировало команду, мы рисковали потерять ее.
Оскорбительная коммуникация
Главный маркер — в деловом общении клиент переходит на личности.
Токсичность направлена не на рабочий процесс, а лично на человека. Клиент допускает грубые или оскорбительные выражения в адрес сотрудника.
Говорить о возможности комфортного взаимодействия с таким заказчиком бессмысленно. Эти ситуации нужно обсуждать отдельно. О том, как это делать, расскажем дальше.
Нарушения в юридической плоскости
Главный маркер — коммуникация с клиентом становится опасной для сотрудников.
У нас были истории, когда в одного коллегу кидали столом, а другого угрожали увезти в лес (и не по грибы). Конфликты разрешили, все живы и здоровы. Конечно, это единичные истории, которые перетекли из токсичного партнерства в юридическую плоскость.
Выход: разрывать сотрудничество и обращаться к закону.
Стоит ли начинать сотрудничество с токсичным клиентом и что важно сделать на берегу
В идеале внутри команды должны быть сформированы общие правила, кого вы считаете токсичными клиентами и где проходит граница между «можно работать и пытаться корректировать взаимодействие» и «безопаснее отказаться от сотрудничества, чтобы не понести больший ущерб».
Стоит понимать, что работа с токсичным клиентом практически всегда не приносит ничего хорошего. Реализовывать задачи в таких условиях сложно, сотрудничество может сильно навредить здоровью специалиста или работе команды. Мы обычно не берем токсичного клиента даже ради денег. На его место всегда придет адекватный заказчик.
Для нас красная черта — это хамство и оскорбления с переходом на личности. Остальное обсуждаемо: если есть диалог, то есть возможность договориться. Иногда мы годами предпринимаем попытки оздоровить отношения с токсичным клиентом.
Если еще до начала сотрудничества вы подозреваете, что взаимодействие с заказчиком может быть непростым, важно оценить ценность клиента и возможные риски — в соответствии с нормами, которые приняты в вашей команде.
Мы выстроили свой алгоритм принятия решения:
Смотрим на статус токсичного человека в проекте: это ЛПР или нет, насколько активно он будет участвовать в проекте и плотно взаимодействовать с нами.
Оцениваем риски. По каждому паттерну токсичности у нас есть внутренняя мера дозволенности. Если она находится в пределах нашей нормы, рентабельность на проекте высокая или клиент репутационно выгодный, то работаем.
У нас сформированы несколько документов:
Портрет желаемого — идеального клиента.
Портрет клиента, которому мы можем отказать в работе.
В каждом есть описательные характеристики личности.
Если риски невысоки, а ценность клиента велика, важно выработать план действий: определить сложности, которые могут возникнуть в процессе работы и продумать пути решения.
Мы обязательно внутри команды вырабатываем схему взаимодействия с клиентом, понимая все нюансы. Определяем критическую метку «токсичности» и наши действия, если он перейдет эту черту. Так называемый план «Антитоксик».
Следующий шаг — диалог с клиентом. Здесь важно обозначить правила взаимодействия, а также выяснить, как заказчик видит цели сотрудничества и план работ. Чем конкретнее, тем лучше.
Мы сразу расставляем границы и открыто проговариваем, как с нами стоит работать, а какие взаимоотношения с партнерами для нас неприемлемы. Свою позицию надо обозначить на берегу, пока никто никому ничего не должен.
Наш отдел сопровождения обязательно задает вопрос: «Каковы ваши ожидания от рекламы в первую неделю, вторую неделю, месяц?». В случае явных отклонений от планов мы производим мягкую корректировку. Затем снова проговариваем план работ и ожидаемые результаты.
Такие разговоры не жестко заскриптованы. Менеджер отталкивается от ожиданий клиента и фиксированного плана работ, а в процессе общения адаптирует первое под второе.
Если на этом этапе вы достигли консенсуса с клиентом, важно внести все обозначенные пункты в договор.
Мы достаточно досконально прописываем, кто и чем занимается, сроки и прочее. Некоторые пункты в договоре появились как раз по мотивам общения с токсичными клиентами. Договор даже до его заключения является фильтром. НЕзаключение — это тоже результат. Если клиент отказался, значит, так надо.
В Molinos общий подход такой: помогать, а не противостоять клиентскому экспириенсу. Понятные договоры, прозрачные условия, четкое описание результата и сроков — превентивные меры. Обязательный пункт в договоре — возможность расторгнуть его в определенных случаях.
Мы обязательно прописываем условия расторжения договора и придерживаемся их.
А дальше ваша ответственность — точное исполнение заключенного договора. Он же — ваша защита в случаях, если сотрудничество пойдет не по плану.
Мы всегда исполняем договор максимально точно. Важно проводить взаимодействие именно так, как указано. В дальнейшем, если не удастся наладить экологичную коммуникацию в проекте, можно будет опереться на пункты договора уже в юридической плоскости.
Нужно тщательно соблюдать заключенный договор. Это касается и сроков, и тонкостей документооборота. Например:
вовремя выставлять акты;
вести переписку и другое общение по согласованным в договоре каналам связи;
тщательно фиксировать свои действия.
У нас два раза были суды с клиентам по разработке и поддержке сайтов. Оба — в нашу пользу, что подтвердило корректность наших действий.
Гайд по работе с токсичным клиентом — 6 шагов к здоровому взаимодействию
Итак, договор подписан, процесс продвижения стартовал, а взаимодействие с клиентом не клеится. Разрывать сотрудничество, естественно, на этом этапе не нужно. Можно попытаться наладить коммуникацию.
Мы понимаем, что жизнь клиента, который регулярно просит скидку, требует гарантий и придирчиво изучает договор, сложилась так, что эти убеждения оказались полезными и стали для него привычными. Важно понимать, что клиент ведет себя токсично не только с нами, а со всеми. Это не про нас, это про его опыт. С таким поведением можно работать, чтобы не испортить жизнь ни себе, ни ему.
Шаг 1. Выявление причин
Начинать стоит с обсуждения возникших недопониманий с клиентом. В первую очередь нужно прямо обозначить, что в коммуникации есть проблемы.
Мы шли к клиенту, садились за круглый стол и начинали обсуждать трудности взаимодействия. Напрямую говорили о том, что в коммуникации есть проблемы, пытались найти компромисс. Начинали с объяснения базовых вещей, чтобы было общее понимание, к чему мы должны прийти. Главная задача — объяснить клиенту, что мы стараемся на благо его бизнеса.
Следующее и самое важное — выслушать клиента.
Мы слушаем клиента и задаем вопросы. Таким образом мы выявляем истинные причины его недовольства, чтобы найти пути решения проблемы. Клиент преследует свой интерес — хорошо, поможем в этом, ведь он готов за это заплатить.
В работе с токсичным клиентом самое главное — понимать его. Почему он именно так говорит или поступает? Внимательно слушать и учитывать все, что для него важно.
После того, как причины возникших сложностей обозначены, переходите к поиску путей решения.
Мы предлагаем варианты решения проблемы, чтобы найти наиболее подходящий компромисс. Пытаемся убедить клиента: обосновываем свою точку зрения и доводим до него нашу позицию. Используем доказательную базу.
Когда вы определили шаги решения проблемы, еще раз продублируйте все договоренности в письменном виде.
После всех созвонов обязательно нужно присылать краткий срез разговора в чат, просить клиента ознакомиться и дать ответ, всё ли верно. Это поможет избежать недовольств, что вы что-то неправильно сделали, не так поняли его.
После разрешения конфликта фиксируем договоренности в письменном виде, чтобы избежать недопониманий в будущем.
Шаг 2. Дзен
А если переговоры не помогли? Допустим, вы придерживаетесь выработанного плана, но коммуникация по-прежнему страдает. Возможно, дело в том, что токсичность — стиль общения клиента или его представителя. Можно еще раз поставить вопрос на обсуждение, а можно принять такой формат коммуникации и научиться с ним работать — поймать дзен.
Токсичность — понятие субъективное. Если понимать под ним присутствие в деловой коммуникации излишних эмоций, чаще негативных, то в таких ситуациях важно отделять мух от котлет. В случае, когда заказчик ставит задачу, приправляя ее эмоциями, стоит фокусироваться на конструктивной части.
Вернемся к примеру, когда клиент пишет сообщение вроде: «Срочно посчитайте мне МП на 1 500 000 рублей, только контекст. Прямо сейчас бросайте всё и делайте. И не налажайте, как в прошлый раз! Я за него перед гендиром буду отчитываться!».
Обычно люди видят только эту часть: «Прямо сейчас бросайте всё и делайте. И не налажайте, как в прошлый раз! Я за него перед гендиром буду отчитываться!» И начинается дизмораль, руки опускаются, лицо горит, накатывает злость.
А вот, что видит опытный менеджер проекта: «Срочно посчитайте мне МП на 1 500 000 рублей, только контекст». И спокойно работает, возвращаясь с нужным результатом и не принимая эмоции клиента на свой счет.
Как правило, если специалист использует второй подход, то даже самый токсичный заказчик начинает проявлять доверие и уважение. А затем меняет и свою манеру общения. Неоднократно проверено на личном опыте.
Нельзя допускать, чтобы диалог перерос в конфликт. Даже если вам поступила очередная претензия, поступайте так: выдохните, успокойтесь, оцените ее. Правда ли претензия беспочвенна? И далее отвечайте по существу.
Дополнительно фиксируйте примеры нарушения деловой коммуникации.
Рекомендуем сохранять все документы и переписку с клиентом — электронные письма, сообщения, записи телефонных разговоров и т. д. В будущем они могут послужить доказательствами вашей правоты.
Шаг 3. Ограничение коммуникации
В ряде случаев дзен-подход может оказаться неэффективным. Например, если клиент переходит на личности. В этом случае нужно еще раз выставить границы коммуникации.
Нужно обязательно выстраивать границы. Хорошо работает такая формулировка: «Сейчас вы перешли на личности. Разговаривать с собой так я не разрешаю. Давайте вернемся в конструктивное поле и все решим».
Если предупреждения не помогают, стоит ограничить взаимодействие с токсичным клиентом или его представителем.
Вернемся к истории про нашего клиента-«террориста», из-за формата общения которого мы рисковали потерять команду. Тогда мы ограничили токсичное влияние клиента так:
Обозначали в беседе с клиентом, где заканчиваются границы возможностей нашего сервиса.
Отметили в CRM, что общаться с клиентом следует формально и коротко.
Сократили количество каналов, по которым он может обращаться.
Чаще всего при создании условий, когда жаловаться больше невозможно, клиент решает уйти сам. Либо думает над поведением, остается и ведет себя хорошо. Наша история закончилась хэппи-эндом.
Ограничение возможностей коммуникации работает и в случаях, если нарушаются другие границы — например, рабочего времени.
Если клиент нарушает личные границы, например, звонит в 23:00 в субботу, нужно ознакомить его со своим графиком работы. А дальше — игнорировать звонки. Если потом из-за этого будут претензии со стороны клиента, нужно напомнить, что в контракте прописан график работы.
Шаг 4. Замена выгоревшего сотрудника
Речь здесь не про то, что если один сотрудник больше не может коммуницировать с токсичным клиентом, ему нужно дать новую жертву. Возможно, именно этот специалист не коннектится с заказчиком или его представителем.
Были ситуации, когда менеджер с клиентом просто не могли найти общий язык. Замена менеджера помогла выстроить коммуникацию. Возможные конфликтные моменты мы выясняем в таком порядке:
опрашиваем менеджера, который непосредственно ведет проект;
опрашиваем самого клиента.
То есть мы сначала всегда копаемся в себе — всё ли ок с нашей стороны, правы ли мы. И только после смотрим, что происходит на стороне клиента.
Шаг 5. Подключение других заинтересованных лиц
Если токсичен не сам клиент, а его представитель, шанс наладить взаимодействие высок — достаточно вынести вопрос на общее обсуждение.
Чаще всего токсичен не клиент или вся компания, а конкретное лицо в команде. Но если таких персонажей большинство, то это уже корпоративная культура, которой пропитаны все. И тогда нужно сразу искать пути отхода.
Если дело в специалисте со стороны клиента, подключите его руководителей и организуйте общую встречу.
План действий такой:
Обращаемся за помощью в личку к участнику команды клиента.
Попросим помочь наладить коммуникацию и разобраться в причинах дисконнекта.
Обычно личные встречи этому способствуют. Обсуждаем не только детали проекта, но и какие-то неформальные вопросы, пытаемся найти общие интересы. Помогает в 7 случаях из 10.
В остальных случаях можно предложить заменить специалиста, с которым вы ведете коммуникацию.
Были ситуации, когда контактное лицо со стороны клиента было заменено, тогда процесс пошел как надо.
Шаг 6. Принятие решения о прекращении сотрудничества
Об этом стоит задуматься, если все попытки наладить комфортное взаимодействие с клиентом не помогли. Первым делом обсудите ситуацию внутри команды.
Мы проводим внутреннее обсуждение. Анализируем ситуацию внутри команды и выявляем причины, которые привели к такому решению. Убеждаемся, что выход из сотрудничества необходим.
Есть смысл расторгать договор, если:
-
клиент соответствует критериям «токсичности», которые определены в вашей команде (об этом мы говорили выше);
-
вы выполнили все пункты плана работы с токсичным клиентом, которые определили с командой на берегу (об этом мы тоже говорили выше).
Мы расторгаем договор, если не налаживаем коммуникацию в первый месяц сотрудничества. Обычно среди причин — грубое общение, обвинения, нарушение личных границ и графика сотрудников.
Мы определили следующие ключевые факторы для принятия решения о разрыве отношений:
явное несоблюдение договора;
психоэмоциональное состояние сотрудников, которые ведут коммуникацию с клиентом.
Обучить специалиста сейчас — это долго и дорого. Если сотрудник выгорает в работе с клиентом, мы разрываем отношения. На моей памяти за несколько лет это было всего два раза.
Мы стараемся наладить контакт с токсичным клиентом до тех пор, пока не случится одно из двух:
мы понимаем, что делаем больше работы, чем объем, за который нам платит клиент;
команда, которая взаимодействует с клиентом, ощущает выгорание.
В этих случаях работать становится очень сложно.
Ранее мы работали со всеми. В 90% случаев у нас получалось наладить коннект и приносить пользу клиентскому бизнесу. К сожалению, 10% оказались слишком критичными. Теперь к нам пришло осознание, что компании дороже гармоничное состояние сотрудников.
В общем, разрывать сотрудничество стоит, если ущерб от него может быть больше, чем прибыль, которую вы получите.
Хотите стать автором ppc.world?
Расскажите нашей аудитории о своем опыте в кейсах и сформируйте себе имидж эксперта! Чтобы разместить статью у нас, заполните короткую форму.
Хочу стать автором
4 правила, как экологично прервать сотрудничество
Важно не только завершить сотрудничество без юридических последствий, но и сохранить уважительные отношения. Да, в коммуникации что-то пошло не по плану, но нужно минимизировать потери с обеих сторон — в том числе и репутационные.
Правило 1. Обсудите ситуацию с юристами
Юристы должны проверить заключенный с клиентом договор и определить, в праве ли вы прекращать сотрудничество на этом этапе.
Важно внимательно изучить условия контракта и удостовериться, что прекращение сотрудничества не противоречит никаким пунктам.
Правило 2. Обсудите ситуацию с клиентом
Во-первых, сделайте это заранее. Дайте и клиенту, и себе время на комфортное завершение партнерства.
Важно заранее предупреждать клиента о прекращении сотрудничества.
Во-вторых, попросите клиента о личной встрече.
Обсуждение мы проводим на личной встрече или конф-колле, затем фиксируем в письме. Прервать сотрудничество по переписке всё равно, что расстаться по смс — неправильно и некрасиво.
И в-третьих, аргументируйте причины прекращения сотрудничества. В идеале, подкрепите речь цифрами.
Мы объясняем клиенту причины, по которым решили прекратить сотрудничество. При необходимости предъявляем факты и доказательства. Показываем на цифрах, что работаем в минус, а это невыгодно не только нам, но и самому клиенту.
Правило 3. Найдите решения, подходящие для обеих сторон
Определите вместе с клиентом действия, которые помогут комфортно завершить сотрудничество.
Мы ищем компромиссы в прекращении сотрудничества: завершение работ, возврат предоплаты за невыполненную работу и т. д. Мы не нарушаем профессиональные и юридические обязательства.
Основные условия, которых мы придерживаемся при приостановке сотрудничества — это взаимоуважение и взаимовыгода. Наши действия:
даем время найти другого подрядчика;
даем рекомендации, кого стоит пригласить на наше место — не всегда, но такое бывает;
передаем проект подробно и полностью, чтобы новый подрядчик мог быстрее его подхватить;
остаемся на связи некоторое время после передачи проекта, чтобы отвечать на уточняющие вопросы.
Правило 4. Проработайте документы
Снова подключайте юристов. С их помощью нужно корректно прекратить действие договора.
Нужно сохранить не только человеческие отношения, но и прекратить действие договора корректно:
подать уведомления о прекращении договора в сроки, указанные в нем (например, у нас этот срок — не менее 1 месяца);
подписать все закрывающие документы;
провести финальную сверку расчетов и подписать акт сверки.
Затем можно еще раз обозначить, что сотрудничество прекращено и оставить клиенту рекомендации по дальнейшим действиям. Например, указать, что в течение определенного срока вы будете на связи со следующим подрядчиком.
Мы предоставляем клиенту официальное уведомление о прекращении сотрудничества и всех дальнейших шагах, что позволяет избежать недопониманий и возможных юридических последствий. Это комфортное расставание с минимальными потерями и сохранением репутации.
На этом всё — токсичный заказчик остался в прошлом. Остается только соблюдать отдельные пункты договора.
Нужно помнить о тех пунктах договора, которые продолжают действовать и после его окончания. Например, пункты о конфиденциальности или NDA.
Кстати, «токсичность» — не единственная причина, по которой иногда стоит разорвать договор с клиентом.
Больше об этом:
Последние комментарии