В отделе завелся токсик или жертва? Лечим коммуникацию с экспертом из Ясно
Как управлять теми, кто срывает сроки, жалуется или токсичит на весь опенспейс, рассказывает психолог сервиса Ясно и гештальт-терапевт Виктория Манакова.
Это третий материал спецпроекта «Боли руководителя: лечим с топовыми лидерами». Мы продолжаем применять медицинский подход к менеджменту. В этот раз поговорим о сотрудниках, которые тормозят процессы и нарушают микроклимат команды.
Мы выделили пять узнаваемых типов сложных сотрудников. И обсудили их с Викторией Манаковой.
Виктория Манакова
Компания: Ясно.
Опыт работы с руководителями и командами: 5 лет (тимлиды, основатели стартапов, топ-менеджеры).
Метод: гештальт.
Главный совет руководителям: «Не пытайтесь чинить людей, исправляйте систему коммуникации».
Боль 1. Саботажник на работе
Лекарство: перевод разговора в плоскость правил
Часто саботаж — это форма психологической защиты. Человек чувствует собственную некомпетентность в новых условиях, боится потерять контроль или таит скрытую обиду на руководство.
Чтобы диагностировать проблему, нужно обратить внимание на слова и действия. Звоночек — это когда человек никогда не говорит «нет» в лицо, но результат всегда отсутствует. И здесь важно отделить откровенный саботаж от других причин, по которым специалист игнорирует новые правила.
В гештальт-подходе сопротивление рассматривается как творческое приспособление: человек защищает что-то ценное для себя (например, свой статус эксперта или безопасность).
Важно выяснить, насколько вообще специалист дружит с этой CRM. Иногда саботаж — это просто прикрытие своей неграмотности. Тогда решением будет организовать для сотрудника индивидуальное часовое обучение один на один, без свидетелей. Как только уйдет страх «опозориться», саботаж прекратится.
В HR-практике есть простое правило:
Не списывайте на злой умысел то, что можно объяснить кривым процессом или нехваткой навыков.
Прежде чем клеймить менеджера «саботажником» и записывать его в трудные подчиненные, проведите диагностику.
🛠 Пояснительная бригада редакции. Поможет матрица Skill/Will — классический инструмент, где вы оцениваете, может ли и хочет ли сотрудник работать над задачей. Что может получиться:
Не может, но хочет (проблема навыка): он правда пытался зайти в CRM, но интерфейс после Excel кажется ему пультом от ядерного реактора. Это не саботаж.
Решение: обучение, наставничество.
Может, но не хочет (чистый саботаж): он знаком с инструментом, но упорно садится за Excel.
Решение: жесткая постановка ультиматума, контроль и понятные правила, чтобы нейтрализовать сложного сотрудника без эскалации.
Чтобы проверить, сядьте рядом с сотрудником и скажите: «Покажи, где именно зависает программа, давай пройдем путь вместе». Саботажник начнет юлить, а некомпетентный честно покажет, где он кликает не туда.
Решением будет перевод обсуждения из плоскости «удобно/неудобно» в плоскость «это правило компании, так работают корпоративная культура и правила общения».
Вы должны обозначить четкий дедлайн на переход, после которого отчеты в Excel просто не принимаются.
🛠 Пояснительная бригада редакции. Чтобы поставить дедлайн лояльно, но железобетонно, можно использовать фреймворк «Радикальная прямота» — методика бывшего топ-менеджера Google, Apple и YouTube Ким Скотт. Суть в том, чтобы балансировать между личной заботой и прямой конфронтацией. Вроде того:
«Олег, с 1 числа ведение базы в Excel становится нарушением регламента. [прямая конфронтация] Как я могу помочь тебе перенести данные до пятницы? [личная забота]»
После того, как дедлайн обозначен, важно оговорить последствия — иначе закончится тем, что саботажник просто проверит ваши границы на прочность. Определите:
-
переходный период: неделя, когда ошибки в CRM прощаются, а разработчики готовы отвечать на глупые вопросы;
-
точка невозврата: конкретная дата и время, когда старый процесс умирает;
-
процессная связка: в ревью будет учитываться, как выстроена работа с CRM (читаем как: «результат отразится на деньгах»).
Идеальный баланс выглядит так:
🟢 даем время на адаптацию, предлагаем помощь;
🔴 честно предупреждаем о последствиях.
Но есть важный нюанс:
Правила работают только тогда, когда руководитель сам готов их выдерживать и не проваливаться в чувство вины.
Границы руководителя должны быть прозрачными и твердыми. Если вы сказали, что Excel больше не принимается, значит, с 1 числа вы физически не открываете эти файлы, как бы сильно вас ни просили «быстренько посмотреть».
Профилактика: вовлечение в изменения
Вовлекайте сотрудников в процесс выбора новых инструментов на ранних этапах.
Когда человек чувствует себя соавтором изменений, он реже их саботирует и меньше тревожится.
Человек никогда не воюет с тем, что создал сам. На берегу важно дать сотрудникам ощущение контроля над процессом.
🛠 Пояснительная бригада редакции. Вы можете, например:
Назначить агента изменений. Выберите потенциального саботажника и дайте ему выбрать порядок изменений.
До того, как купить лицензию на CRM, дайте сотруднику тестовый доступ к двум—трем системам: «Мне нужен твой аудит. Потыкай эти программы пару дней и скажи, где логика работы ближе к нашей специфике». Когда он выберет одну из систем, он автоматически станет ее евангелистом и будет защищать свой выбор перед другими.
Сформировать команду изменений. Создайте пилотную группу, которая поможет обкатать процесс и собрать шишки.
Запустите новую систему только на троих лояльных сотрудников и попросите их активно тестировать и критиковать ее — это уже не саботажники, а тестировщики. Баги отправляйте на разработку. Когда система дойдет до остальных, она уже будет допилена руками коллег, что снимет 90% возражений.
Боль 2. Сотрудник-жертва
Ситуация: дизайнеру Маше дают новый проект. Маша: «Опять дедлайны горят, клиенты глупые, ТЗ кривое, мне за это не доплачивают». На корпоративе она жалуется, что пицца холодная и кресла в офисе неудобные.
Лекарство: принудительный перевод фокуса на действия
Проблема не в том, что такой сотрудник жалуется, а в том, что он заражает апатией всю команду и высасывает энергию из руководителя.
Вы начинаете работать психотерапевтом, вместо того чтобы менеджерить процессы.
Чтобы диагностировать проблему, нужно отделить профессиональную критику от типичной позиции жертвы. Критически мыслящий сотрудник приносит проблему, чтобы ее решить: «ТЗ кривое, не могу по нему работать, я созвонюсь с клиентом и пересоберу бриф». Жертва приносит проблему, чтобы в ней пострадать.
Проблема жертвы — внешний локус контроля, то есть фокус на внешних причинах и трудностях. Возможно, это потребность во внимании через жалобы, возможно, эмоциональное выгорание. Жертву определяют:
постоянные жалобы без предложений;
фокус на проблемах, а не решениях;
обесценивание задач и работы в целом.
Решением будет жесткая смена правил игры. Вы должны сломать привычный для сотрудника сценарий, где он жалуется, а вы его спасаете или утешаете.
Кейс работы с трудным сотрудником решаем так: когда Маша начинает жаловаться, спрашивайте, что конкретно она предлагает изменить, чтобы стало лучше. Если предложений нет и разговор закрывается, то переводите фокус на действия. При отсутствии изменений нужен пересмотр роли в команде.
Принудительно возвращайте сотруднику ответственность за результат.
🛠 Пояснительная бригада редакции. Переводите каждую эмоцию в задачу. Клиент глупый? Напиши ему инструкцию. Дедлайны горят? Покажи мне свой тайминг на неделю, пересмотрим приоритеты. Если человек систематически отказывается действовать и продолжает генерировать только негатив, перед вами встает вопрос не мотивации трудного сотрудника, а расставания.
Профилактика: развитие культуры ответственности
В компании, где развита культура ответственности, быть жертвой просто невыгодно.
Задача руководителя здесь — не включаться в драматический треугольник Карпмана и не брать на себя роль Спасателя. А если вы уже в нем, выходить. Для этого:
-
Выстраивать границы.
-
Обучать команду навыкам решения проблем на реальных кейсах.
-
Публично поощрять инициативу, даже если она несовершенна.
🛠 Пояснительная бригада редакции. Здесь вам помогут базовые методики:
Фреймворк «1-3-1» — золотой стандарт отсечения жалоб. Если сотрудник приходит к руководителю с проблемой (1), он обязан принести три варианта ее решения (3) и порекомендовать один, который считает оптимальным (1).
Проще говоря, если дизайнер Игорь приходит с кривым ТЗ, он должен принести три идеи, как можно исправить проблему. Жаловаться становится энергозатратно.
Легализация «несовершенной инициативы». Жертвы часто боятся брать ответственность, потому что за ошибку накажут, а за бездействие — нет. Публично хвалите на летучках не только за идеальный результат, но и за попытку взять управление на себя.
«Игорь попробовал новый формат брифа для клиента. Клиент не проникся, но Игорь молодец, что попытался изменить процесс. Давайте докрутим этот бриф вместе». Так вы показываете: социальное поглаживание получают те, кто действует, а не те, кто делает вид.
Боль 3. Сотрудник-знаток
Ситуация: ведущий разработчик Костя работает в компании 7 лет. Когда приходит новый тимлид и предлагает перейти на более современные стек-технологии, Костя: «Я писал и докручивал этот код семь лет. Моя архитектура рабочая, ваши штуки — нет».
Лекарство: назначение на роль эксперта-рецензента
Обесценивание — это часто защитный механизм. Когда опытный сотрудник торпедирует инициативы, он защищает свою экспертизу в страхе стать неактуальным и потерять статус. Но для бизнеса такое поведение опасно: оно легитимизирует токсичность и демотивирует команду.
Чтобы диагностировать проблему, нужно смотреть на характер аргументации.
В гештальт-терапии мы бы сказали, что у такого человека нарушена фаза контакта с новым: он настолько замкнут на былых заслугах, что новая информация воспринимается им как прямая угроза его идентичности. Ему кажется: если старые методы устарели, то и он сам как профессионал больше не имеет ценности.
Токсичных сотрудников-«знатоков» отличает обесценивание новых идей, сопротивление изменениям, апелляция к опыту, а не к аргументам.
✅ Если человек оперирует метриками, рисками и предлагает альтернативы — это рабочий конфликт.
❌ Если в ход идут снисходительный тон и отсылки к выслуге лет — перед вами классический «знаток».
Решение: не бороться с эго сотрудника, а использовать его энергию в интересах бизнеса. Легализуйте его статус, но перенаправьте фокус с отрицания на созидание:
-
Заземляйте. Когда сотрудник использует размытые оценки вроде «архитектура рухнет», ваша задача — перекладывать их на факты.
Заставьте переключаться с защиты эго на инженерные задачи: «Назови конкретные узкие места в новом фреймворке, которые приведут к падению системы».
-
Подключайте к решению проблемы. «Знатоки» ищут тысячу причин, почему новая идея мертва. Не защищайте ее — выход должен искать сам сотрудник.
«Ок, я услышал. Что тебе нужно изменить в инфраструктуре, чтобы это взлетело?». Если человек отказывается думать над условиями, перед вами снова встает вопрос не мотивации, а расставания.
Дайте Косте роль эксперта-рецензента: «Костя, мы переходим на этот стек, и нам нужен твой опыт, чтобы найти в нем слабые места и интегрировать его».
Это лишает сотрудника необходимости обороняться: его авторитет признан, но теперь он несет ответственность за проект.
Профилактика: обязательное обучение для всех
Проблемы с корпоративными «ветеранами» часто возникает там, где прошлые заслуги освобождают их от необходимости развиваться. Первое решение: постоянное обучение.
В HR-процессы должно быть вшито обязательное обучение для всех, включая топов. Руководителю важно балансировать: признавать опыт, но не абсолютизировать его. И экологично вовлекать старожилов в развитие. Это всегда про создание безопасной среды, где учиться новому — не значит признать себя глупым в настоящем.
🛠 Пояснительная бригада редакции. Обучение топов и сеньоров должно выглядеть как обмен экспертизой:
Объединяйте сеньоров над одной задачей, например, раз в квартал делать ревью рынка. Изучать, какие фреймворки умирают, какие взлетают, что стоит взять.
Внедряйте ненавязчивые воркшопы от мидлов или новых сотрудников — встречи, которые не бьют по авторитету опытного спеца: «Костя, нужно, чтобы ты посидел с нашим новичком, посмотрел, как именно он пытается тащить в прод код из нейросетей. Оцени своим глазом».
Эго Кости в безопасности, а страх перед новой технологией исчезает.
Второе решение: раннее вовлечение. Важно делать специалиста соавтором изменений и привлекать его на этапе идеи. Если «ветеран» узнает о смене курса на общем синке постфактум, ждите саботажа.
Боль 4. Агрессор
Лекарство: немедленная установка границ
Агрессия в команде — маркер слабого управленца. Агрессоры не появляются из ниоткуда и не действуют в вакууме. Они растут там, где руководитель:
-
молчит: если Артем нагрубил джуну на встрече, а руководитель перешел к следующему вопросу, агрессору выдали индульгенцию на такое поведение;
-
ставит экспертизу одного человека выше психологической безопасности всей команды: «Он не хамит, он просто страстно болеет за продукт».
В результате команда сыпется, а расходы на найм превышают выхлоп от работы агрессора.
Чтобы диагностировать проблему, достаточно обратить внимание на микроклимат в команде.
Виктория Манакова, психолог сервиса Ясно и гештальт-терапевт
Агрессия в коллективе — это чаще всего симптом глубокого неблагополучия системы. Проблемы налицо:
-
необъяснимая текучка в смежных отделах;
-
страх сотрудников взаимодействовать с человеком напрямую;
-
постоянные публичные конфликты, которые втягивают в себя массу свидетелей.
Решением будет полный отказ от позиции «ну вы же знаете, какой он, просто не обращайте внимания».
Причины агрессивного поведения могут быть разными: низкий эмоциональный интеллект, высокий уровень стресса или убеждение, что «люди понимают только так». Задача руководителя:
Дать немедленную обратную связь.
Перевести конфликт в приватный формат.
Обозначить четкие границы поведения.
При повторении нужно переходить к дисциплинарным мерам, вплоть до увольнения. И блефовать здесь нельзя.
🛠 Пояснительная бригада редакции. Протокол по коррекции агрессивного поведения может состоять из четырех этапов:
Экстренное торможение в моменте: «Артем, стоп. Возвращаемся к обсуждению только цифр, тон снижаем».
Обратная связь проблемному сотруднику в рамках 1:1. Важно оперировать только фактами и бизнес-логикой: «Ты можешь быть недоволен качеством работы джуна, это твое право. Но когда ты прибегаешь к сарказму [факт], джун теряет уверенность, а выяснение отношений откладывает релиз [влияние]. Ты не имеешь права переходить на личности [граница]. Если результат плохой, возвращай с техническими комментариями, без сарказма».
Смена «интерфейса» критики. Если человек не справляется с эмоциями в живом диалоге, нужно изменить маршрут коммуникации — создать буфер. Например, ввести жесткий регламент обратной связи: запрет на неформальную критику в общих чатах, все замечания — только текстом в трекере и строго по чек-листу.
Коммит на софт-скилы. Например, можно включить в индивидуальный план развития на квартал переход на конструктивную критику. Условие — ноль публичных срывов.
Профилактика: запрет на публичные конфликты
Негласные договоренности вроде «мы тут все экологичные» перестают работать в момент жестких дедлайнов или конфликта интересов. Нужны задокументированные правила — конкретные ограничители.
Это должен быть не просто устный договор, а официально прописанный в корпоративном кодексе запрет на повышение голоса, использование нецензурной лексики и личные оскорбления. Также в компании должно действовать железное правило: критикуй только один на один, хвали публично.
🛠 Пояснительная бригада редакции. У команды должен быть легитимный инструмент защиты:
Руководитель внедряет:
шаблон обратной связи: что не так по ТЗ → почему это важно → как сделать правильно (ссылка на референс);
внутренний ToV для чатов и созвонов: запрет на оценочные прилагательные, негативную обратную связь в командных чатах и пр.;
правило тайм-аута на общих встречах: любой участник может прервать встречу фразой «Градус дискуссии нерабочий, берем паузу на 15 минут».
Компания:
внедряет окно для обратной связи: например, QR-код, по которому можно сообщить HR-партнеру об агрессии со стороны коллеги;
вшивает софт-скиллы в матрицу грейдов — когда продвижение на уровень сеньора или лида невозможно без прохождения оценки «360 градусов» на экологичность коммуникации.
Боль 5. Выгоревший
Лекарство: временное снижение нагрузки
Пассивность — это защитный механизм и режим жесткого энергосбережения. Возможно, сотрудник в него перешел, потому что его внутренняя батарея высажена в ноль.
Чтобы диагностировать проблему до того, как сотрудник принесет заявление, руководителю нужно держать руку на пульсе — обращать внимание на изменения в коммуникации, такие как:
-
пропали предложения по оптимизации;
-
ответы стали односложными.
Причина — эмоциональное истощение. Сотрудник мог потерять смысл в работе, потому что отдал слишком много ресурса, но не получил адекватного восстановления или признания.
В гештальт-подходе мы смотрим на выгорание как на крайнюю точку нарушения контакта со своими потребностями. Сначала человек сливается с работой, забывая про отдых и личные границы (происходит профдеформация), а когда ресурсы исчерпаны, психика включает аварийный режим — ретрофлексию. Человек направляет энергию внутрь себя, замораживает эмоции и уходит в апатию, чтобы просто выжить.
Решением будет обеспечить физическое восстановление сотрудника: напомнить о корпоративном психологе, предоставить отпуск, саббатикал. Если отпустить сотрудника на три недели означает смерть проекта, договоритесь на гибридный формат: например, отпуск на четверг и пятницу каждую неделю в течение месяца.
Подробнее о том, как удержать выгоревшего сотрудника через структурную помощь (и к чему нужно готовиться руководителю на берегу) — в предыдущем материале спецпроекта:
По возвращении сотрудника:
-
Проведите ревизию бэклога. Снимите со специалиста задачи:
-
с токсичными клиентами или высокой долей неопределенности;
-
«пылесосы энергии» — регулярные долгие созвоны-статусы или согласования документов в пяти инстанциях.
-
-
Пересоберите пул задач так, чтобы в них был виден быстрый, осязаемый результат — это возвращает дофамин.
-
Рассмотрите горизонтальную ротацию. Если человека тошнит от клиентских проектов, переключите его на внутренние процессы: пусть месяц занимается онбордингом джунов, написанием регламентов, оптимизацией базы знаний — это смена контекста, которая работает как отдых без отрыва от производства.
А что делать с задачами выгоревшего специалиста? Делегировать другим членам команды — рассмотрите это как их зону роста. Часть задач можно передать на аутсорс.
Да, вытащить человека из процессов страшно. Но если оставить всё как есть, он может уволиться одним днем или попасть в больницу. И тогда всё рухнет уже без вашего контроля.
Профилактика: гигиена процессов и трекинг состояния
Профилактика выгорания — это не йога по пятницам или корпоративы. Это жесткая дисциплина.
Сюда входит мониторинг переработок, регулярный сбор обратной связи по задачам и состоянию сотрудника, забота о ресурсе команды, признание достижений.
🛠 Пояснительная бригада редакции. Подробнее о каждой практике и как ее выстроить:
Мониторинг переработок. Обращайте внимание активность в трекерах задач и на время отправки писем. Если человек системно закрывает задачи в субботу вечером или пишет в час ночи — это повод для разговора о work-life балансе.
Регулярный сбор обратной связи. Откорректируйте формат встреч 1:1. Запланируйте время на калибровку состояния: уровень энергии, задачи, которые высасывают силы, что бесит, а что драйвит.
Забота о ресурсе команды. Протестируйте «охлаждающие спринты» — одна—две недели без горящих дедлайнов и гонки: сотрудники занимаются рутиной, наведением порядка и восстановлением. Если команда вытянула сложный релиз, за ним должна следовать системная разгрузка.
Признание достижений. Если человек спас проект, хлопок по плечу не восстановит его. Достижения должны быть ощутимы: отгул, который нельзя не взять, целевая премия и пр.
Аптечка: как управлять сложными людьми и нужно ли
Переходим от частных случаев к общим правилам. Коротко:
Как поставить правильный диагноз: сотрудник просто трудный или безнадежно токсичный?
Трудный сотрудник — человек, чье поведение вызвано внешними или временными факторами (недостаток компетенций, личный кризис, страх перемен). Это можно скорректировать.
Пример: отличный специалист сейчас в стадии тяжелого развода, из-за чего срывает дедлайны и срывается сам. Дайте ему поддержку, но ограничьте ее во времени: «Я вижу, что тебе тяжело. Давай перестроим твой график на месяц/снизим нагрузку. Но через месяц мы должны вернуться к прежним KPI».
Токсичный сотрудник — тот, чье деструктивное поведение является частью его личности. Он получает удовлетворение от хаоса, манипуляций или власти над другими.
В гештальт-подходе мы оцениваем способность человека к контакту и изменениям: трудный сотрудник испытывает дискомфорт от своего поведения или ситуации и бессознательно ищет выход, а токсичный искренне убежден, что проблема всегда в других. Признаки деструктивного поведения:
постоянное отрицание ответственности;
перенос вины на других;
разрушение доверия в команде;
отсутствие изменений после обратной связи.
Как понять, что пора запускать увольнение токсичных людей
Ситуацию можно спасти, если человек слышит обратную связь (возможно, не сразу, но слышит), готов обсуждать и пробовать новое.
Пора расставаться в трех случаях:
Отсутствие изменений. Вы провели две—три беседы, составили план коррекции, но ситуация не изменилась.
Несоответствие ценностям. Если человек систематически нарушает этические нормы, никакие KPI его не оправдают.
Экономический ущерб. Ошибки или саботаж обходятся дороже, чем поиск нового специалиста.
Подготовьте почву, предложите хорошие отступные и прощайтесь.
Для многих руководителей увольнение — это личный кризис, они часто до последнего пытаются «отогреть» и исправить сотрудника, проваливаясь в позицию спасателя. Но важно понимать: удерживая одного токсичного человека, вы буквально предаете остальную команду.
Ваша главная задача — не спасти каждого сотрудника, а обеспечить работоспособность системы и защитить здоровье команды.
И еще одно короткое напоминание: хороший руководитель заботится о команде, но не становится психотерапевтом. Ментальное здоровье — личная ответственность каждого.
Желаем здоровья вашим нервным клеткам и бизнес-процессам 🫶В следующих материалах спецпроекта продолжим говорить про построение команды мечты и про то, как избежать популярных болей благодаря грамотному найму. А пока:
Последние комментарии