Сотрудник требует роста и манипулирует оффером? Лечим удержание с лидом из Unisender
Как докопаться до истинной мотивации, пережить смену власти в отделе и почему иногда лучший способ удержать сотрудника — отпустить его, рассказывает HRD Unisender Ольга Демидова.
Это второй материал спецпроекта «Боли руководителя: лечим с топовыми лидерами». Сегодня говорим про удержание сотрудников: как вовремя заметить трещину в лояльности и что делать, когда коллектив начинает обновлять резюме.
Мы выделили четыре узнаваемых ситуации, которые говорят о проблемах с удержанием в команде. И обсудили их с HRD Unisender Ольгой Демидовой.
Ольга Демидова
HRD Unisender
Опыт руководителя: 15 лет
Команда: 6 человек
Управленческий принцип: «Открытая и прозрачная коммуникация — залог здоровой атмосферы в команде».
Боль 1. Сотрудник приносит оффер
Лекарство: удержание через подключение HR и поиск корневой причины
Вопрос денег — это чаще всего финальная стадия. Как правило, сотрудника уже давно не устраивает ситуация в целом:
-
рутина и отсутствие карьерного роста;
-
постоянная смена приоритетов и хаос в задачах;
-
непрозрачные или вовсе отсутствующие процессы;
-
несправедливое распределение зарплат внутри команды;
-
накопившееся выгорание и пр.
К моменту, когда дело доходит до оффера, простым разговором один на один ситуацию уже не спасти.
В случае с оффером, скорее всего, уже есть накопленное стремление к переходу. Нужно подключать HR-партнера, чтобы понять: можем ли мы как работодатель устранить корневую причину боли?
Профилактика: удержание через неанонимные пульс-опросы и отслеживание паттернов
В IT-компаниях руководители часто боятся разговаривать со своими сотрудниками, потому что не знают, что делать с честным ответом. Преодолеть этот барьер помогут инструменты сбора обратной связи. Например:
-
HR-окно — анонимные ящики или QR-коды по офису, через которые сотрудник может сообщить о проблеме. Если он готов к диалогу, он оставляет свои контакты и разрешает HR обсудить ситуацию с руководителем.
-
Кнопка «Карьерный потолок» — инструмент для сотрудника, который чувствует, что вырос из своей должности. Помогает анализировать сигналы, вовремя запускать программу ротации и предлагать человеку новую роль. Актуально для плоских структур, где некуда расти вертикально.
-
Регулярные 1:1 и опросы — встречи с новичками и опытными сотрудниками, а также исследования вовлеченности сотрудников. Цель: понимать общие настроения в командах.
-
Тим-барометры. В идеале, неанонимные. Открытая обратная связь учит людей смело излагать свою позицию и дает возможность исправить проблему.
Сюрпризов не бывает, если руководитель умеет считывать изменения в поведении до кризиса.
Мы учим менеджеров замечать изменения в поведении сотрудников до того, как они придут с оффером. Главный признак — резкая смена привычного паттерна:
активный и контактный сотрудник вдруг перестает приезжать в офис и «сливается» со встреч;
тот, кто никогда не учился, внезапно записывается на все курсы, или наоборот: активный прежде человек перестает проявлять интерес к развитию.
Любое резкое изменение в привычках — это повод для руководителя прийти и искренне спросить, что происходит. Это позволяет спасти ситуацию на этапе, когда одного разговора еще достаточно.
Боль 2. Сотрудник хочет расти вертикально, позиций нет
Лекарство: удержание персонала через поиск истинной мотивации сотрудника
Не спешите разводить руками. Часто сотрудники хотят в руководители по «нездоровым» причинам: ради власти, из-за материальных трудностей, внутреннего кризиса и пр. Например, когда кажется, что рост в должности — единственный способ поднять зарплату.
Если за желанием стать руководителем стоит страх безденежья или усталость от рутины, вертикальный рост не решит проблему, а создаст новую.
Нужно искать истинную мотивацию.
В беседе с сотрудником руководителю важно не проецировать на него свой опыт.
Используйте практику «50 причин».
Выпишите 50 разных причин, почему человек может хотеть сменить роль. Это расширяет сознание и помогает увидеть за запросом сотрудника его реальную жизнь: семейные обстоятельства, выгорание, желание влияния и пр.
У нас за последний квартал было четыре кейса, в которых сотрудники хотели вырасти — и ни один из них не был про вертикальный рост.
За желанием перемен всегда стоит минимум 50 различных «почему». Это отличное упражнение на развитие open mind: оно помогает выйти за рамки привычного восприятия. Ведь как обычно реагирует руководитель? Он судит из своей парадигмы: «Я в свое время хотел стать начальником, потому что... Значит, и мой сотрудник хочет того же». А вариантов может быть множество:
Материальная составляющая. Например, у сотрудника жена временно не работает или скоро родится ребенок. Он понимает, что ему нужно больше зарабатывать, и ошибочно полагает, что путь руководителя — единственный способ увеличить доход.
Побег от рутины. Человеку кажется, что на новом месте будет проще: «Я там еще не был, там нет этих проблем».
Пока мы не спросим — мы не узнаем.
Профилактика: удержание через эмпатию и субординацию
Чтобы увольнение не стало сюрпризом, вам нужно знать сотрудника. Любой внезапный уход — это результат пробелов в коммуникации. Помогут:
-
Обнуление. Приходя на встречу, забывайте свои установки. Слушайте сотрудника так, будто вы ничего о нем не знаете.
-
Эмпатия без панибратства. Важно интересоваться жизнью человека вне рабочих задач, но соблюдать дистанцию. У начинающих руководителей часто есть желание быть «рубахой-парнем». Им кажется: сейчас закажем пиццу, посидим вечером, и всё пойдет как надо. Это не запрещено, но важно осознавать: быть одновременно и руководителем, и другом — задача крайне сложная.
Сначала необходимо выстроить устойчивую модель управления, и только после этого можно позволять себе дружеские отношения.
Боль 3. Сотрудник не сработался с новым руководителем
Лекарство: удержание через менторство + сбор обратной связи
Новому руководителю в этот момент нужна помощь извне — ментор или вышестоящий руководитель, который даст взгляд со стороны и остудит эмоции:
-
подсветит базу: как ставить задачи, как контролировать результат, какие инструменты из учебников помогут;
-
поможет откалибровать видение ситуации — ментор должен помогать, давая взгляд со стороны и подсвечивая проблематику.
Что важно: наставничество (менторинг) в организации не должно превращаться в схему «в любой непонятной ситуации беги ко мне». Если вы приучите руководителя, что в любой сложной ситуации вы решаете проблему за него, он не вырастет как лидер. Вы просто создадите себе лишнее звено, которое только усложнит работу.
Между тем у сотрудника должна быть возможность дать обратную связь — например, через оценку 360.
🛠 Пояснительная бригада редакции. Оценка 360 — это метод, когда сотрудника оценивает не только начальник, а всё окружение: коллеги, подчиненные и он сам. Представьте менеджера Антона. Чтобы понять, как он работает, опросник заполняют:
его босс (оценивает результат работы);
его коллеги (оценивают, насколько удобно с ним работать в команде);
его подчиненные (оценивают его как лидера и наставника);
сам Антон (сравнивает свое мнение с мнением других).
В итоге Антон видит полный круг мнений о себе и понимает, в чем он хорош, а над чем стоит поработать.
Причин для напряжения может быть много и со стороны руководителя, и со стороны коллектива. Например:
новый лидер начинает обесценивать предыдущие заслуги команды: «Вы всё делали не так, сейчас я покажу, как надо» — команда и так находится в стрессе из-за неопределенности, а любое неосторожное слово может спровоцировать конфликт;
внутри коллектива есть человек, который сам хотел занять позицию руководителя, но его не спросили или не дали шанса.
Единственный выход — разговаривать. Можно внедрять оценку 360, обсуждать понятность целей и результатов. У сотрудника всегда должна быть возможность прийти и открыто поговорить. Если коммуникация не налажена — с руководителем ли, с HR-партнером — сотрудник просто придет с заявлением об увольнении, потому что ему больше некуда идти со своими переживаниями.
Профилактика: удержание без удержания
Не забывайте про стандартный цикл восприятия перемен: отрицание → гнев → торг → депрессия → принятие.
Команда в любом случае пройдет через эти стадии. Задача бизнеса: не паниковать на стадии гнева и не удерживать любой ценой.
Если сотрудник сразу встает в закрытую позу «никого не хочу слушать», это естественный отсев — нормальный процесс, к которому нужно относиться философски.
Боль 4. Сотрудник выгорел
Лекарство: удержание через структурную помощь
Если сотрудник действительно ценный, можно использовать тяжелую артиллерию: предложить смену роли, другой функционал или отпуск. Среди важных инструментов поддержки:
-
Саббатикал для сотрудников — неоплачиваемый отпуск от 3 месяцев до года с гарантированным сохранением рабочего места за сотрудником. Простыми словами, перезагрузка, чтобы человек мог отдохнуть, не увольняясь из компании.
-
Корпоративный well-being, в том числе психологическая поддержка — мастхэв для компаний. Использование опции психологической поддержки растет — людям необходимо с кем-то разговаривать, особенно с учетом текущего рыночного контекста.
У нас есть инструмент саббатикала. Был успешный кейс, когда мы дали ценному, но выгоревшему сотруднику три месяца отпуска на восстановление. После этого мы поменяли ему роль, и сейчас он прекрасно работает.
Такие меры оправданы, когда речь идет об эффективном, результативном и лояльном сотруднике, которого мы хотим сохранить. Если человек много лет работал на одной роли и выгорел, мы принимаем совместное решение об отдыхе. При этом обе стороны должны понимать риск:
После саббатикала сотрудник может не вернуться.
Поэтому наша задача — заранее подготовить преемника и организовать передачу дел. Это вопрос взаимной договоренности, обоюдной ответственности и трезвого понимания ситуации.
Задача руководителя: выявить проблему, предложить варианты и с уважением отнестись к решению сотрудника.
И если человек разрушен, от удержания придется отказаться.
Вы можете вывернуться наизнанку, удержать разрушенного человека, но это сработает лишь на время — проблема всё равно выстрелит позже.
Профилактика: удержание через заботу о сотрудниках и о себе
Сегодня в бизнесе фокус смещен на «хардовые» инструменты, а психологии уделяется немного внимания. Но самые успешные руководители — те, кто понимают людей.
Задача руководителя не в том, чтобы лечить депрессию, а в том, чтобы поддерживать человека в ресурсном состоянии.
Если вы чувствуете, что пахнет жареным, можно принять превентивные меры: например, предложить новое направление или проект, который зажжет у сотрудника интерес. Главное — предугадывать, а не ждать последствий.
И важно помнить, что порой состояние сотрудника может быть спровоцировано состоянием руководителя.
Руководителю сначала нужно надевать маску на себя.
У нас был кейс, где причина выгорания сотрудника была совсем неочевидной. Оказалось, что первоисточником проблемы стал сам руководитель. Он выгорел, не отследил это состояние у себя и начал транслировать его команде. Такое случается довольно часто: руководитель сфокусирован только на задачах и подчиненных, совершенно забывая про собственное состояние
Аптечка: как не удерживать сотрудников
Итак, мы обсудили, как выстроить систему удержания и уменьшить текучесть персонала. Теперь посмотрим с другой стороны: как избежать ущерба для себя и когда удерживать не нужно.
-
Как молодому руководителю не выгореть самому, спасая команду
-
Во сколько компании сегодня обходится потеря крепкого мидл-специалиста
Как молодому руководителю не выгореть самому, спасая команду?
Учитесь у более опытных коллег. Если у вас нет ментора в компании, найдите ролевую модель. Смотрите на руководителя — внутри компании или на рынке, — у которого получается принимать сложные решения и не разрушаться.
Сейчас в компаниях принимается много непопулярных решений: оптимизация, увольнения, сокращение бюджетов. Если вам сложно даются такие шаги, посмотрите, как это делают другие. Разложите их действия на составляющие: манеру речи, поведение — и попробуйте примерить это на себя. Можно даже тренироваться перед зеркалом.
Постепенно вы наслоите на этот фундамент свои личные качества, и навык станет «въязыченным» — то есть полностью присвоенным вами. Это прекрасный способ саморазвития, когда рядом нет наставника.
А еще не стесняйтесь спрашивать. Умение прийти к коллеге и сказать: «Я вижу, что у тебя это круто получается, научи меня», — это признак взрослости и самостоятельности.
И чтобы не выгореть, помните:
Вы не должны брать на себя полную ответственность за состояние сотрудника.
Человек в найме должен осознавать, что он работает на компанию и сам несет ответственность за свое состояние. Это понимание кристаллизует структуру отношений.
Во сколько компании сегодня обходится потеря крепкого мидл-специалиста?
С точки зрения финансов, удержать текущего специалиста «в иксы» дешевле, чем тратить ресурсы на поиск нового.
Найм — это всегда длинный и дорогой цикл: нужно привлечь кандидата, провести серию собеседований, затем обеспечить онбординг, адаптацию и обучение. В этот процесс прямо или косвенно вовлечено большое количество людей, из-за чего операционные расходы возрастают в разы. Поэтому работа над удержанием всегда более оправдана, чем замена сотрудника.
В каких случаях нет смысла бороться за сотрудника?
Первый — внутренняя неопределенность. Когда сотрудник сам не знает, чего хочет.
Кейс Unisender. Сотрудник проработал в компании три месяца, возникла напряженная ситуация в рабочих процессах. Выяснилось, что специалист пришел без четкого понимания, чего он хочет на самом деле. Он пришел за картинкой и оффером, но фактически находился в стадии глубокой переоценки ценностей: «Кто я? Где я хочу быть?».
В таком случае удерживать человека нет смысла. Это взрослый профессионал, которому нужно время, чтобы дозреть и определиться с путем.
Решение: разошлись с благодарностью, понимая, что специалисту нужно решить свои внутренние задачи. Да, это потеря хорошего эксперта, но это осознанное решение с пониманием всех последствий.
Второй случай — когда ресурс сотрудника исчерпан и все возможные модели уже предложены и отвергнуты.
И третье — отпускать нужно молодых специалистов, которым еще нужно увидеть рынок изнутри, чтобы осознанно выбрать вашу компанию в будущем.
Для джунов рынок — это нечто неизведанное. Им часто кажется, что там трава зеленее: процессы лучше, задачи интереснее, культура круче, а денег больше. В таких ситуациях мы с руководителем можем принять совместное решение: отпустить человека, чтобы он пошел и посмотрел сам.
Если специалист ценный, мы ставим пометку «будем рады возвращению». Мы остаемся с такими ребятами на связи, можем созвониться и просто узнать, как дела. И у нас есть успешные кейсы «возвращенцев». Человек уходит, сравнивает условия на практике и понимает — уже не из рефлексии, а на основе реального опыта, — чего он хочет на самом деле. И после этого он решает вернуться к нам. Это отличный результат для обеих сторон.
Если решили не удерживать, как правильно расставаться?
Когда решение об увольнении принято и финальная дата согласована, дальнейший процесс делится на три этапа:
-
Передача дел. Важно, чтобы знания не ушли вместе с человеком. Руководитель определяет преемника (это может быть коллега или сам руководитель), а уходящий сотрудник готовит все необходимые материалы: документы, файлы, доступы и инструкции.
-
Exit-интервью для понимания причин увольнения. Здесь проходит серия интервью:
-
с руководителем — рефлексия на основе сложившихся отношений, обсуждение совместного пути и подведение итогов;
-
с HR-специалистом — структурированная беседа, чтобы отследить весь жизненный цикл сотрудника: что его привлекло при найме, как прошел онбординг, хватало ли фидбека и возможностей для развития, как он оценивает корпоративную культуру.
-
-
Поддержка — помощь с резюме или советы по поиску работы.
Процедура выхода сотрудника из компании (офбординг) так же значима, как и его найм (онбординг). У нас есть автоматизация HR-процессов — своя HR-система, куда заносятся все результаты встреч. Руководитель проводит exit-интервью и видит отчет от HR-департамента. Это позволяет сравнить данные и найти зоны роста.
Если увольнение было сложным или критическим для бизнеса, мы проводим дополнительный разбор ситуации вместе с руководителем. В данном случае результаты офбординга становятся инструментом развития уже для самого управленца.
На этом всё! Желаем здоровья вашей команде 🫶
В следующих материалах спецпроекта продолжим препарировать управленческие боли. Обсудим, как находить язык с токсичными «звездами», не сойти с ума при найме и строить команды, которые работают как часы.
Последние комментарии