UnionCreated using FigmalectureCreated using Figma
new

PPC CONF: 30 докладов об успехах и провалах в интернет-маркетинге Подробнее

7944 https://ppc.world/uploads/images/f8/72/60ded6f7c8614-oblozhka-delegirovat.jpg 2021-07-05 Рынок ppc.world 160 31

Делегируем правильно: люди, проблемы и инструменты

Что сложного может быть в делегировании? Отдать кому-нибудь часть своей работы хоть раз мечтал каждый из нас. Однако, когда мечты становятся реальностью, возникают непредвиденные сложности. О том, с какими проблемами можно столкнуться при делегировании и как их решать, расскажут проджект-менеджеры Taktika Digital Тимофей Логинов и Сергей Жабин, а также руководитель агентства Данил Симонов.

Первая и главная проблема делегирования — некому делегировать

Когда я пришел в агентство, из продакшн-команды не было почти никого: ни дизайнера, ни копирайтера — и это было проблемой. Первое, что я начал делать и что рекомендую всем, — набирать реестр исполнителей по разным направлениям: таргетологов, дизайнеров, копирайтеров.

Реестр постоянно пополняем по сей день, специалистов ищем в специальных группах «ВКонтакте», на платформе для дизайнеров Behance и сайте madeontilda.ru, в Telegram-чатах, на HeadHunter. На площадках размещаем объявление о поиске специалиста. Например, если выбираем дизайнера, то указываем цену от 400-500 рублей за креатив, чтобы не отсекать сильных кандидатов — при низком ценнике они просто не будут откликаться. Также в объявление добавляем хорошие, по нашему мнению, референсы работ. Затем наш ассистент фильтрует отклики и те, что ей понравились, пересылает в наш чат по HR. Дальше проджекты выбирают себе специалиста, назначают время и дату звонка для собеседования.

При отборе специалистов мы оцениваем портфолио или кейсы. Тестовое задание обычно не даем, проверяем ребят на практике.

В реестре все исполнители ранжируются. Главные критерии — качество работы, умение выполнять задачи в срок, держаться договоренностей и т. д.

Мы помечаем исполнителей зеленым, желтым и красным цветами. Так не только мы, но и коллеги, которые работают с нами или будут работать в агентстве после нас, смогут учитывать наш опыт сотрудничества с конкретным человеком и не работать, например, со специалистами из красного списка — только в крайнем случае. Также они смогут узнать, что дизайнер N делает круто, но заваливает сроки, и если, например, нужно делать сайт и времени достаточно, можно отдавать эту задачу ему. А если креативы для рекламы нужны «вчера», то стоит обратиться к другому человеку.

Таблица

С опытом придет понимание, какие именно специалисты вам нужны: например, не один дизайнер-многорук, а отдельно дизайнер сайтов на «Тильде», отдельно человек, специализирующийся на Figma, моушен-дизайнер и т. д.

Обычно в процессе работы выясняется, что специалист силен в одной сфере и слаб в другой — эту информацию тоже следует вносить в реестр, чтобы позже выбирать исполнителя под конкретную задачу. Чтобы узнать сильные стороны исполнителя, спросите его: «Что у тебя получается лучше всего? За что тебя чаще хвалят?»

Стоит обращать внимание и на манеру общения человека: если он долго не отвечает или у него много специфических условий, то работать с ним будет некомфортно.

Таким образом, сначала вы работаете на реестр, вкладываете свое время и силы, а потом реестр начинает сильно помогать вам.

Вторая проблема — неумение делегировать

Решить эту проблему помогает знание своих сильных и слабых сторон, а также знание сильных и слабых сторон людей в вашей команде. Например, у одного дизайнера стиль скорее минималистичный, и получается хорошо, у другого — много деталей, и тоже получается хорошо. В зависимости от того, что я хочу видеть в итоговой работе, я обращаюсь к тому или другому.

Среди таргетологов бывают специалисты, которые за короткое время успевают много задач. Тогда мое дело — дать ему их как можно больше (в пределах разумного, конечно), потому что так будет эффективнее: если человек справляется быстро и хорошо, то незачем растягивать сроки.

Иногда хочется взять всё на себя и сделать сразу как надо. Но такое желание проходит, когда работы становится очень много. Пару раз ты берешь себе лишние задачи, обжигаешься и больше не совершаешь эту ошибку. Боюсь, это приходит только с опытом.

Как ставить задачи

При постановке задачи исполнителю нужно ответить на все возникшие вопросы и установить дедлайн. Если задача со строгим дедлайном, то стоит закладывать буфер времени: на обратную связь, на то, что человек может не успеть сделать в срок, особенно если вы работаете вместе в первый раз.

На мой взгляд, чем меньше вы контролируете выполнение задачи, тем лучше. Если вы собираетесь работать со специалистом вдолгую, то учтите, что замечания, которые будут у вас к исполнителю на старте, с большой вероятностью будут появляться и в дальнейшей работе.

Сергей Жабин

Сергей Жабин project-менеджер Taktika Digital

Добавлю, что для постановки задачи дизайнеру, копирайтеру, таргетологу — кому бы то ни было, важно иметь шаблон этой задачи — ее структуру или скелет. А саму задачу нужно упаковывать в ТЗ — конкретную задачу, оформленную по шаблону, с наполнением, исходниками. Это помогает экономить время, не придумывать структуру каждый раз и не упускать важные детали.

Шаблон можно согласовать с постоянным исполнителем. У часто повторяющихся задач для отдельных специалистов есть своя структура.

Например, если я ставлю задачу дизайнеру на разработку креативов, то там должны быть заголовки, референсы, ссылки на медиабанк, четкие указания, что делать и в какой момент. Если задача копирайтеру — то описание аудиторий, количество заголовков и текстов, стоп-слова и то, что необходимо упомянуть и т. д.

Отработав пару раз такой вариант взаимодействия, стоит разработать регламент, с которым будут ознакомлены все участники процесса. Это документ, описывающий бизнес-процесс: обязанности всех участников, работающих над задачей, кто чем должен заниматься, что делать, если что-то не получается и т. д. В нем также содержатся и сам шаблон, и сроки постановки задачи (допустим, не менее чем за двое суток до дедлайна), и сроки исполнения.

Сроки, на мой взгляд, можно обговаривать в переписке, но ставить задачи и дедлайны лучше в таск-менеджере или CRM-системе: упоминания там приходят и постановщику, и исполнителю, можно отслеживать прогресс выполнения, все комментарии и дополнения также сохраняются внутри задачи. Таким образом, ничего не теряется, даже если внутри компании меняется проджект-менеджер, и сроки выдерживать проще.

Что еще помогает делегировать

Помимо реестра специалистов, делегировать помогают таск-менеджеры вроде «Битрикс24», Trello и подобных. Мы используем «Битрикс24»: без него коммуникация бы задваивалась, расходилась по разным чатам, сообщениям — было бы сложно найти саму задачу, сроки, условия и прочее, а с ним всё собрано в одном месте.

Каждого нового сотрудника мы добавляем в «Битрикс24», где ставим ему задачи и дедлайны. При постановке используем теги и напоминани, общие чаты, группы, диски, добавляем информацию по проекту и т. д. В этой же системе есть списки доступов — не нужно каждый раз искать пароли и логины по блокнотам и заметкам. В итоге образуется единая система работы, которой каждый из команды умеет пользоваться.

Таск-менеджер — это, на мой взгляд, минимальный зачаток корпоративной культуры, которая помогает в условиях удаленной работы: все уважают и помогают друг другу, соблюдают дедлайны и работают на общую цель.

Еще один инструмент, способствующий делегированию — обратная связь. Даже если человек выполняет задачу неидеально, чего-то не понимает, с помощью фидбека это можно исправлять, чтобы в будущем работа была качественнее и быстрее. Я всегда даю обратную связь в обоих случаях: и когда мне нравится результат, и когда не нравится.

Обратная связь должна быть:

  1. Оперативной. Если человек сделал что-то круто, говорите об этом сразу. С негативным фидбеком так же. Отложите свои комментарии на потом — момент обучения будет упущен.

  2. Конкретной. Не просто «мне не нравится», а факты: шрифт не фирменный, оформление не по ТЗ. С положительным фидбеком так же: не просто «ты молодец», а «твой отчет был очень детальный».

  3. Конструктивной. Не ругать вроде «Ты всё время болтал!», а комментарий ситуации и пожелание на будущее: «При разговоре с клиентом ты несколько раз его перебил, так делать не стоит».

  4. С последствиями. Во-первых, недочеты в работе должны быть исправлены, а во-вторых, ваши замечания должны учитываться специалистом на будущее. Если он вновь и вновь допускает ошибки, меняйте исполнителя.

Также делегированию способствуют ценности компании, которые разделяют все сотрудники (если они не разделяют, то или не попадают в команду, или быстро из нее удаляются). Ценности — скорее общий дух, чем свод правил, и потому в первую очередь их должны демонстрировать руководители. Как в театр мы вряд ли пойдем в коротких шортах и домашней футболке, так и в команде может быть немыслимым замалчивание проблем, отказ в помощи или что-то еще — в зависимости от главных ценностей.

Данил Симонов

Данил Симонов CEO Taktika Digital

В Taktika Digital у нас есть четыре главные ценности — Гибкость, Развитие, Фокус на результат и Работа в команде.

Гибкость означает, что человек, который хочет работать с нами должен уметь ориентироваться в неизвестной для него среде и подстраиваться под обстоятельства. А если что-то пошло не так — не проваливаться в жертву и уныние. Мир сейчас нестабилен, поэтому человеку, который работает в команде с нами, важно знать свои реакции на стресс, знать, как помочь себе из него выйти и этими инструментами пользоваться.

В соответствии с ценностью Развития мы не берем в команду людей, которые не готовы учиться и расти. Если человек считает, что он всего достиг, всё узнал и на этом можно остановиться, то каким бы профессионалом он ни был, нам не по пути.

На собеседовании помимо вопросов о навыках и опыте мы спрашиваем, какие курсы специалист проходил недавно, какие ресурсы читает, на кого подписан, какую книгу прочитал последней или что читает сейчас и т. д.

Для нас важен Фокус на результат, потому что только через результат можно убедить клиента в эффективности рекламы, которую мы запускаем на его деньги. Цифра всегда скажет точнее и без лишних эмоций. Поэтому и коллег выбираем таких, которые готовы оперировать цифрами.

Игра в команде важна, потому что в одиночку ты не достигнешь и десятой части того, чего можешь достичь, опираясь на бОльшие силы, чем свои. А люди и есть самый главный ресурс. Нам важно, чтобы каждый человек в команде умел частью этой команды быть: соотносил свои цели с общими, мог сотрудничать и ставить другим специалистам задачи и в целом получал удовольствие от совместной работы (полагаю, одиночным игрокам это дается сложнее).

Два способа делегировать

Для себя я выделяю два вида делегирования:

  1. Полное делегирование. Я могу полностью передать задачу человеку, который с ней уже не раз справлялся, у него есть положительный опыт решения подобных вопросов. Он достаточно мотивирован и выполнит задачу быстро. То есть я даю техническое задание (ТЗ) и обозначаю крайний срок выполнения, а остальное — детали дизайна, где брать информацию и прочее — человек решает сам.

  2. Поручение — когда специалист недостаточно мотивирован, недостаточно опытен или у него мало времени. В этом случае ему нужен более детальный план действий и промежуточные точки контроля, более детальное ТЗ. Если у специалиста проблемы с соблюдением сроков, можно ставить дедлайн раньше, чем он есть на самом деле.

Отличие поручения от делегирования заключается во времени, которое я трачу на задачу: при поручении тратится раза в три больше времени на постановку задачи (ТЗ нужно прописывать детальнее), ее контроль, детали, обратную связь.

В обоих случаях я стараюсь тратить минимум своего времени. И конечно, стоит стремиться к тому, чтобы в вашем реестре было больше специалистов, которым можно полноценно делегировать задачи, а не давать поручения.

Также порекомендую книги, которые когда-то мне помогли собрать интуитивные и теоретические знания по делегированию воедино: «Практика регулярного менеджмента» Павла Безручко и «Кто. Решите свою проблему номер один» Джеффа Смарта.

Итого: что нужно, чтобы выстроить процесс делегирования

Чтобы делегировать было удобно и легко, мы предлагаем:

  1. Создать реестр исполнителей, где будут указаны их контакты, специализация, профессиональный уровень. Ранжируйте специалистов в зависимости от вашего опыта работы с ними: отмечайте зеленым цветом, если опыт положительный, и красным, если отрицательный.

  2. Использовать таск-менеджеры и CRM-системы: они помогают держать все задачи, исполнителей и важную информацию в одном месте.

  3. Разработать шаблоны и регламенты для повторяющихся задач и процессов. Это сэкономит ваше время: не придется заново объяснять каждому новому исполнителю суть задач.

  4. Постоянно искать новых исполнителей. Удаленные специалисты тоже уходят в отпуск, болеют, повышают цены на свои услуги, и если вы не хотите попасть в ситуацию, когда задача есть, а выполнять ее некому, используйте разные площадки для поиска фрилансеров. И заносите их в реестр исполнителей!

  5. Давать обратную связь. От конструктивной и регулярной обратной связи специалисты начинают работать качественнее — людям, с которыми вы уже сработались, можно делегировать чаще и более сложные задачи.

  6. Определить, какие ценности в работе для вас ведущие. Работа с людьми, чьи ценности совпадают с вашими, дается гораздо проще и приятнее.

Попробуйте внедрить все эти пункты в вашу работу — готовы поспорить, что делегировать станет проще. Удачи!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: