Дедлайны срываются, а встречи занимают весь календарь? Лечим тайм-менеджмент с лидом из Фоксфорда

Это новый материал спецпроекта «Боли руководителя: лечим с топовыми лидерами». Мы выделили семь узнаваемых ситуаций, которые говорят о проблемах с тайм-менеджментом: и у вас, и у сотрудников. Обсудили это с Пашей Кудиновым.

• Руководитель не успевает:

  • Боль 1. Слишком много встреч

  • Боль 2. Слишком много задач

  • Боль 3. Все задачи срочные

  • Боль 4. Слишком короткий спринт

  • Боль 5. Слишком много коммуникаций

• Сотрудники не успевают:

  • Боль 6. Сотрудники срывают дедлайны

  • Боль 7. Сотрудники заняты, но результата нет

• Аптечка: как всё успевать?

Руководитель не успевает

Разберем пять узнаваемых ситуаций.

Боль 1. Слишком много встреч

Лекарство: делегирование и консолидация

Возьмем сезонный бизнес, как Фоксфорд. Здесь нормально, что в сезон баланс времени смещается: 70% уходит на статус-встречи и синхроны, и лишь 30% — на самостоятельную работу.

Когда всё горит, нужны оперативные решения.

Но если вы вышли из сезона, а звонков меньше не стало, пора чистить расписание.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Первый маркер проблемы: на встречи уходит столько времени, что вы не успеваете, условно, даже таблицу посмотреть. Второй маркер: на встрече вы просто присутствуете — это не финальная стадия проекта, где нужно ваше управленческое решение, и не активное обсуждение в процессе.

Сидеть фоном, пока другие говорят — не ок.

Что делать прямо сейчас:

1. Делегировать управленческие решения. Если на встрече кто-то просто ждет вашего ока, передайте это право ответственному за проект.

2. Консолидировать встречи. Зачем проводить пять 1:1 по часу с лидами смежных команд, если можно собрать их всех на один часовой синк и разом закрыть вопросы?

Профилактика: автоматизация

Внедряйте инструменты для тайм-менеджмента. Подключайте решения для Календаря, которые анализируют занятость и подсказывают, где ваше присутствие не обязательно. Например, Aitles для Google Календаря.

🛠 Пояснительная бригада редакции. Вообще, инструментов для тайм-менеджмента множество:

• чат-боты вроде ChatGPT и DeepSeek берут на себя рутину: составляют расписание, транскрибируют встречи, делают саммари;

• онлайн-доски вроде Miro помогают отслеживать прогресс проектов;

• сервисы для геймификации вроде «Пряников» или «КвизЛаба» разбивают сложные проекты на небольшие квесты;

• трекеры привычек вроде Habit или «ЛидерТаск» учат планировать отдых наравне с работой.

Боль 2. Слишком много задач

Лекарство: модерация доступов и зон ответственности

Если руководитель занимается латанием операционных дыр, значит, границы ответственности в команде размыты.

Необходимо выйти из низкоуровневых задач.

Для начала нужно обратить внимание на процессы, которые регулярно тормозят. И оптимизировать их.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Например, есть регулярная задача: согласование в 1С заявок на оплату. И согласование постоянно зависает на руководителе. Стоит подумать: а нужно ли ему согласовывать каждую мелочь? Возможно, будет лучше часть бюджета передать на прямое согласование менеджеру проекта — например, все бюджеты до 5000 рублей.

Тот же процесс можно перевести в таски в Jira, чтобы автоматизировать рутину.

Еще одна распространенная ловушка — чужие инициативы. Менеджера часто зовут на установочные встречи смежных отделов, он вовлекается, проактивно включается помочь и берет на себя сверхзадачи.

И в этот момент его задачи начинают проседать.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

В такой ситуации нужно честно ответить себе на вопрос: не страдают ли из-за вашего героизма задачи, напрямую влияющие на результат всей команды? Необходимо раскидать дела на те, что дают результат прямо сейчас, и те, что работают на перспективу. От части задач придется просто отказаться.

Профилактика: отсев лишних задач

Посмотрите на свои задачи сверху.

Выполняете ли вы свою главную функцию — помогать команде достигать результата?

Или вы просто делаете работу за своих сотрудников?

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Если второе:

1. Пора нанимать людей в штат.

2. Пора жестче очерчивать границы полномочий текущей команды.

🛠 Пояснительная бригада редакции. Чтобы перестать сливать силы на операционку, попробуйте метод 1-3-5 (принцип девяти дел). Суть в том, что вы планируете на день строго:

• одну большую (стратегическую) задачу;

• три средние;

• пять мелких (операционных).

Пока большая задача не сдвинется с места, к остальным вы не переходите. Это помогает защитить фокус от ежедневной рутины.

Боль 3. Все задачи срочные

Лекарство: фильтрация пользы

Если срочную задачу может сделать кто-то, кроме руководителя, — значит, ее должен делать кто-то другой. Точка. Учитесь отказывать смежным отделам, если помощь им вредит результатам вашей команды.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

На помощь приходят классические инструменты приоритизации — например, матрица Эйзенхауэра.

🛠 Пояснительная бригада редакции. Матрица Эйзенхауэра помогает отделить главное от второстепенного. Суть в том, что вам нужно разделить задачи на четыре квадрата по двум критериям: важность и срочность.

1. Важно, срочно. Кризисные ситуации, дедлайны, угрозы для бизнеса. Пример: крупный клиент звонит в ярости и грозится разорвать контракт прямо сейчас. Действие: решить проблему самому и прямо сейчас.	2. Важно, но не срочно Развитие команды, планирование, улучшение процессов, найм. Пример: разработать новую систему мотивации для менеджеров на следующий квартал. Действие: запланировать и сделать самому.
3. Не важно, срочно. Внезапные звонки, мелкие просьбы, бронирование переговорок, сбор регулярных отчетов. Пример: срочно собрать данные о продажах за неделю для промежуточной таблички. Действие: делегировать.	4. Не важно, не срочно. Соцсети, разговоры у кулера, встречи ради встреч. Пример: двухчасовая встреча по выбору цвета новых кнопок в CRM Действие: сократить.

Ваша цель: проводить до 80% времени во втором квадрате. Задачи из третьего квадрата — это зона роста для ваших подчиненных, делегируйте смелее.

Профилактика: реалистичное планирование

Задач бывает супермного. И первое, что нужно делать — не забывать их выписывать.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Несмотря на цифровой мир, я до сих пор фиксирую дела в блокнот, чтобы просто выкладывать всё из головы. А дальше, если вы понимаете, что реально тонете и ничего не можете с этим сделать, берете этот список и распедаливаете его по принципу: важно/срочно и не важно/не срочно.

Часть придется делегировать, а от части — отказаться.

🛠 Пояснительная бригада редакции. Мысль «выложить всё из головы» — это фундамент метода GTD (Getting Things Done — «доведение дел до завершения»). Основная идея в том, что мозг нужен, чтобы генерировать идеи, а не чтобы их хранить.

Сам метод довольно громоздкий, у него есть минималистичная версия — метод ZTD (Zen to Done — «продуктивность в стиле дзена»). По нему, руководителю нужно освоить пять привычек:

1. Собирать — записывать всё входящее в одно место.

2. Обрабатывать — разбирать записи пару раз в день.

3. Планировать — выбирать три главных задачи на день.

4. Делать — работать над одной задачей без переключений.

5. Упрощать — регулярно чистить список задач.

Разберем на примере: утро, вам пришли 12 писем, 3 сообщения в чате, 2 звонка. Ваши действия:

1. Собрать всё в один список (заметки/таск-менеджер).

2. Обработать по сферам:

   1. сделать → в задачи;

   2. делегировать → в задачи сотрудника;

   3. удалить → убрать.

3. Запланировать три главных задачи на день.

4. Сделать одно: взять задачу № 1, работать 60 минут без отвлечений.

Главное правило: не больше трех приоритетов в день — всё остальное подождет или уйдет само.

Боль 4. Слишком короткий спринт

Лекарство: отказ от перфекционизма

Срывать планы — это нормально, если вы умеете делать выводы и проживаете полный HADI-цикл: гипотеза → действие → сбор данных → выводы. Ненормально — из раза в раз переносить задачи и не менять подход.

🛠 Пояснительная бригада редакции. Если планы вечно едут, ваши лучшие друзья — хронометраж и таймбоксинг:

1. Хронометраж. Запустите трекер и честно проверьте, сколько времени в реальности уходит на сборку отчета, который «делается за час» (спойлер: обычно часа три).

2. Таймбоксинг. Выделяйте в календаре жесткий слот под задачу.

Если на отчет выделен таймбокс в два часа, через два часа вы его закрываете и отдаете в том виде, в котором он есть. Идеально лечит от перфекционизма.

Профилактика: реалистичное планирование (да, снова)

Оценивайте сроки приземленно.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Вам хочется сказать «сделаем за день», но дизайн, согласование договора и ожидание партнера по двое суток никто не отменял. Оставляйте временной гэп.

Боль 5. Слишком много коммуникаций

Лекарство: воспитание автономности

Причина таких ситуаций — чрезмерное число коммуникаций на руководителе. А следствие — важные письма ждут по несколько дней, пока лояльность клиентов и коллег снижается.

Ваша задача — отучить сотрудников приходить к вам на этапе обсуждения сырых идей, если у них достаточно компетенций. Воспитывать автономность.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Нужно осознанно остановить эту ситуацию. Прямо сказать: «Дорогие друзья, давайте вы сами примете решение и придете ко мне уже с готовыми проектами на оценку». Возможно, сотрудники не могут принять решение без вас, потому что у них нет достаточных полномочий. Значит, стоит наделить их полномочиями.

Смежников перенаправляйте к сотрудникам, у которых есть полномочия решить задачу. Группируйте коммуникацию по зонам ответственности.

Профилактика: установка личных границ

Пропишите негласное (или гласное) правило: писать в рабочие мессенджеры можно в любое время, но отвечать вы обязаны только в рабочие часы.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Если вы регулярно отвечаете начальству в 23:00, вы сами соглашаетесь на коммуникацию без границ.

🛠 Пояснительная бригада редакции. Постоянные пуши из мессенджеров разрывают концентрацию. Здесь отлично работает техника Pomodoro — техника интервальной работы. Вы не обязаны быть на связи каждую минуту. Заведите себе таймер: 25 минут полного погружения в работу с выключенными уведомлениями, затем пять минут отдыха, во время которых вы можете разгрести входящие сообщения, дать апрув коллегам и ответить начальству. Затем — снова в фокус.

Сотрудники не успевают

Разберем две узнаваемых ситуации.

Боль 6. Сотрудники постоянно срывают дедлайны

Лекарство: пересмотр скоринга задач

Для начала отделите некорректную оценку времени от реального перегруза. Если дизайнер делает один стандартный баннер неделю, имея пустой бэклог, — проблема в человеке. Если сроки едут, потому что вы беретесь за всё подряд, — проблема в системе.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Если вы решили делать только топ-10 задач из 100, а остальные откладывать на следующий квартал — они растянутся бесконечно. Что делать:

1. Жестко отказываться от задач. Условно: берем проекты только с эффективностью от 10 000 лидов.

2. Укрупнять задачи. Если к аналитику приходят 100 маркетологов за одной и той же цифрой, сделайте один общий дашборд. Нужно много лендингов? Пусть дизайн соберет шаблоны, по которым заказчик сам накидает себе страницу.

🛠 Пояснительная бригада редакции. Чтобы «жестко отказываться» и не развязывать войну со смежными отделами, внедряйте систему скоринга. Например, фреймворк ICE — оценка каждой задачи по шкале от 1 до 10:

• насколько она повлияет на бизнес (Impact);

• насколько вы уверены в результате (Confidence);

• насколько легко ее реализовать (Ease).

Баллы перемножаются. Если задача не прошла минимальный порог, вы ее не берете: «Мы не отказываем из вредности, просто у твоей задачи скоринг 15 баллов, а мы берем в спринт только от 80».

Профилактика: планирование не более 70% ресурса

Золотое правило планирования: никогда не считайте загрузку команды на 100%. Принято закладывать так:

• 60–70% ресурса (около пяти часов в день) — на чистую работу над задачами;

• остальные 30% — на коммуникацию, баги и пр.

Забьете спринт сотрудника на восемь часов в день, дедлайн сорвется уже в понедельник (как и сам сотрудник).

Боль 7. Сотрудники заняты, но результата нет

Лекарство: оценка адекватности целей

В первую очередь руководитель должен ставить понятные цели. Например, по SMART.

🛠 Пояснительная бригада редакции. SMART — это оценка каждой цели по пяти критериям:

1. Specific (конкретная) — что именно делаем, без абстракций.

2. Measurable (измеримая) — как именно оцениваем успех (сколько штук, часов, рублей);

3. Achievable (достижимая) — есть ли у нас ресурсы и скиллы, чтобы это вообще сделать.

4. Relevant (значимая) — зачем это бизнесу, решает ли какую-то боль прямо сейчас.

5. Time-bound (ограниченная по времени) — к какой дате и времени нужен итог.

«Нужно сделать красиво в соцсетях» — не задача. «Увеличить охваты в Telegram на 20% к 30 ноября за счет запуска трех новых рубрик» — то, что надо.

А достижимость целей нужно оценивать с командой.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Бывает, руководитель поставил цель, а сотрудник покрутил пальцем у виска и подумал: «Откуда такие хотелки?». Цель нужно разделять с командой. Нельзя прийти со словами: «Нам нужно 10 000 лидов», если сотрудник говорит, что потолок — 500 лидов. Так вы растеряете всех людей. Ведите диалог, обосновывайте цифры бенчмарками и вместе ищите решения (например, увеличить бюджет на продвижение).

Если сотрудник по-прежнему «плывет» и приносит не те результаты, декомпозируйте ожидания. Встречайтесь в 1–3 дня. Цель: видеть промежуточный результат.

Профилактика: обучение команды

Имитация бурной деятельности часто возникает из-за прокрастинации. Сотрудник занят сортировкой почты и мелкими правками, чтобы не браться за неприятный проект. Погружайте его в азы тайм-менеджмента.

🛠 Пояснительная бригада редакции. Напомните сотруднику метод «Поедание лягушки» от бизнес-тренера Брайана Трейси. Да, все его знают. Но мало знать — надо использовать. По этому методу, самую сложную и неприятную задачу («лягушку») нужно есть первой с утра, пока есть силы. То есть сотрудник должен начинать свой день с «откусывания» куска от тяжелого проекта, а уже потом переходить к приятной рутине.

Аптечка: как всё успевать?

Пара коротких, но важных тезисов напоследок:

• Чья вина, когда у команды нет времени — руководителя или сотрудников?

• Как перестать закапываться в одной задаче?

• С чего начать руководителю, если всё уже сломалось?

Чья вина, когда у команды нет времени — руководителя или сотрудников?

Ответ однозначный: руководителя.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Если вы видите, что у менеджера команда системно не справляется, а менеджер обвиняет команду, — вопрос к менеджеру.

Как перестать закапываться в одной задаче?

Часто руководитель сам съедает свое время, с головой погружаясь в микрозадачи. Важно очерчивать границы: понимать, где нужно управленческое видение, а где справятся ваши сотрудники.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

Бывают задачи, с которыми можно сесть и закопаться надолго. Например, какой-нибудь аналитический отчет. Ваша задача: просто сформулировать требование, описать процесс, отдать аналитикам и ждать готовый отчет. А самому идти заниматься другими задачами. Не делайте то, что не приносит пользы ни для кого.

С чего начать руководителю, если всё уже сломалось?

Начинайте с принятия проблемы.

Павел Кудинов Head of strategic marketing в Фоксфорде

1. Осознайте проблему. Как в терапии, это уже 50% успеха.

2. Отпустите гиперконтроль. Сходите в отпуск на неделю. Поверьте, без вас никто не умрет, а бизнес не рухнет.

3. Почините свой календарь — это самое быстрое. Как только вы расчистите встречи, у вас появится время на починку более тонких материй — на выстраивание отношений в команде. Двигайтесь маленькими шагами.

На этом всё! Желаем свободного календаря и закрытых дедлайнов 🫶

В следующих материалах спецпроекта мы продолжим говорить про боли лидов: обсудим найм и ИИ 💔 А пока рекомендуем познакомиться с предыдущими темами:

• Сотрудник спорит и делает минимум? Лечим мотивацию с лидом из Яндекса

• Сотрудник требует роста и манипулирует оффером? Лечим удержание с лидом из Unisender

• В отделе завелся токсик или жертва? Лечим коммуникацию с экспертом из Ясно

На связи!