Сотрудник спорит и делает минимум? Лечим мотивацию с лидом из Яндекса

Это первый материал спецпроекта «Боли руководителя: лечим с топовыми лидерами». Начнем с мотивации.

Мы выделили пять узнаваемых ситуаций, которые говорят о падении мотивации сотрудников. И обсудили их с Сашей Черкас. Она расскажет, что из этого можно пофиксить стандартными инструментами мотивации, где нужно применить неочевидные способы, а когда речь вообще не про мотивацию.

• Боль 1. Сильный специалист начал «охлаждаться»
• Боль 2. Сотрудник начал допускать постоянные ошибки
• Боль 3. Сотрудник стал оспаривать решения руководителя и меньше делать
• Боль 4. В команде изменился микроклимат 
• Боль 5. В команде начались увольнения
• Аптечка: как мотивировать сотрудников

Боль 1. Сильный специалист начал «охлаждаться»

Начнем с того, что если у вас в команде оказался сильный специалист, то — аплодисменты — вы хороший лидер. Это немногим дается, особенно начинающим руководителям. У многих есть страх, что такой специалист в конце концов станет лучше, умнее, быстрее вас.

Если у вас в команде есть сильный специалист, браво вам!

С сильными специалистами с точки зрения мотивации работать куда сложнее, чем с начинающими. Мы так или иначе ограничены вилками по бюджету, упираемся в грейды и потолок финансовой мотивации (премий, бонусов и пр.) — и в какой-то момент привычные финансовые стимулы для сотрудников просто перестают работать

Лекарство: мотивация через обогащение труда

Пояснительная бригада редакции. Обогащение труда (Job Enrichment) — это метод мотивации персонала, при котором сотруднику начинают доверять более сложные задачи, дают право самому принимать решения и контролировать процесс. Главное отличие, которое нужно запомнить:

❌ Расширение труда — метод, чтобы выжать больше. Пример: дизайнеру, который рисовал пять баннеров в день, сказали рисовать десять.

✅ Обогащение труда — метод, чтобы зажечь интерес. Дизайнеру, который рисовал пять баннеров, поручили придумать общую концепцию рекламной кампании и разрешили самому выбрать стиль. А подготовку баннеров частично передали стажеру.

Самый удачный вариант с точки зрения нематериальных стимулов — переключить специалиста на другие проекты. А для этого:

1. Поднять проблему и осознать её.

2. Выстроить один на один конструктивную беседу, чтобы вытащить проблему из сотрудника (избегая дежурных ответов).

3. Переключить человека на другие проекты, дать ему чуть больше воздуха и свободы. Не с точки зрения количества задач («ты выгорел, на тебе еще»), а дать более объемное направление.

4. Дать больше творческой свободы. С хардовых задач переключить на взаимодействие с командой, на управленческие проекты. Это срабатывает, если человек устал именно от своей зоны ответственности.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Я сама была в такой ситуации: ты сделал уже всё, что возможно, тебе становится потихонечку неинтересно, и ты механически выполняешь свои функции.

И у меня было пару случаев в практике, когда сильные ребята выгорали и начинали делать минимальный минимум. Переключение фокуса на новые проекты и управленческие задачи помогало вернуть интерес

Профилактика: мотивация через регулярную обратную связь и карьерное планирование

Неважно, сильный у вас специалист или начинающий, важно держать руку на пульсе. От вас нужны инициатива, четкий горизонт планирования и регулярность встреч.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Я обеими руками за то, чтобы обходиться без микроменеджмента вроде «Давайте с вами все встречаться один на один круглые сутки». Это может очень демотивировать людей, они чувствуют, как будто бы их лишают самостоятельности и постоянно хотят над ними нависать.

Боль 2. Сотрудник начал допускать постоянные ошибки

Лекарство: зависит от симптомов

Если человек просто устал, мотивируем заслуженным отдыхом: отпуск/дей офф.

Пояснительная бригада редакции. Забота о здоровье — это один из базовых способов нематериальной мотивации персонала. Это и ДМС, и бесплатные консультации психолога, и запрет на рабочие чаты, звонки в выходные и после 19:00 (да-да). Сюда же — саббатикал (отпуск до года, который частично или полностью оплачивается компанией).

Несмотря на шутки про ДМС и печеньки в офисе, это «золотые наручники»: сотрудник десять раз подумает, увольняться ли ему ради прибавки в 20 000 рублей в другую компанию, если там нет крутой страховки и бесплатного психолога.

Частые ошибки могут быть не только из-за усталости, но и, например:

• человеку стало тесно в его полномочиях — расширяем зону ответственности;

• человек устал от процесса/команды — смещаем фокус на новые проекты или выводим на взаимодействие со смежными командами (новый круг общения может зажечь искру).

Сначала нужно докопаться до проблемы совместными усилиями.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

У нас был пример с джуном: первое полугодие прошло волшебно, он получал много похвалы. В следующем сезоне начались мелкие недочеты, которые участились и стали аффектить на метрики команды. Начались конфликты. Мы провели ретро-встречу, разобрали ошибки по косточкам. Выяснилось: к концу сезона сотрудник почувствовал, что перерос эти задачи, и начал относиться к ним с пренебрежением. Ему стало скучно. Проблему решили тем, что расширили зону его ответственности: помимо ручных задач он стал проводить встречи со смежными командами, планировать процесс и бюджет. Он стал чувствовать себя более «взрослым», и проблема ушла.

Но есть и другие варианты. Частое допущение ошибок и пренебрежительное отношение к ним — это явный признак того, что человек выгорел уже настолько, что ничего нельзя исправить. И здесь бывает лучше отпустить человека, чем пытаться выжать из него что-то еще.

Профилактика: мотивация через признание экспертизы и вовлечение в изменения

Базовая база — изучите психотипы. К встречам нужно готовиться, исходя из портрета человека. Нельзя просто дежурно спрашивать: «Ну, как дела? Как себя чувствуешь?». Это самое ужасное. У сотрудников возникает ощущение, что это дежурный вопрос, смол-ток, на который нужно дежурно ответить.

Не спрашивайте о самочувствии, приходите с предложением.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Приведу простой пример из жизни. Сотрудник очень долго работает в компании — дольше меня. По проектам видно, что он приходит к выгоревшему состоянию: всё делает хорошо, но за рамки своих задач старается не выходить.

На встречу с ним я не пойду с вопросом, как он себя чувствует, потому что я вижу это по его работе. Я подумаю заранее, что мы можем в команде поменять, и пойду с конкретным предложением, которое сформулирую следующим образом: «У меня крутится в голове такая идея: <...>. Ты обладаешь наибольшей экспертизой внутри команды, давно работаешь. Как ты смотришь на то, чтобы так сделать?».

В большинстве случаев это работает. Так человек видит, что все вокруг воспринимают его опыт как большую ценность

Боль 3. Сотрудник стал оспаривать решения руководителя и меньше делать

Лекарство: мотивация через через создание смешанных рабочих групп

Пояснительная бригада редакции. Мотивация через создание рабочих групп — это метод, при котором сотрудники из разных отделов, разных уровней иерархии объединяются для решения нестандартной и значимой задачи. Работает, если не превращать это в принудительный кружок по интересам. Руководителю здесь важно:

📍Выделить время — нельзя просто накинуть сотруднику новый проект поверх его загрузки и ждать энтузиазма.

📍Дать команде реальные полномочия — нельзя ставить задачу нарисовать презентации, которые лягут в стол.

📍Отключить жесткую иерархию: у джуна должно быть право обсудить идею сеньора.

В кейсах с сотрудниками, которые начинают оспаривать решения руководителя, нужно первым делом оценивать их мотивацию:

1. Спор ради истины (инициатива).

2. Токсичный саботаж («как угодно, только не так»).

Проверяется легко. Сдайте позиции и скажите: «Хорошо, так делать не будем. Какое у тебя предложение? Подготовь к нему расчеты, цифры, ретро-данные». Если сотрудник уходит готовить аргументы — это инициатива, вы решаете вопрос.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Встречала ситуации, когда старые сотрудники воспринимали идеи новых коллег с закатыванием глаз: «Мы это 10 раз делали, сколько можно!». Это токсично, но это не повод расставаться. Я объединяла этих сотрудников в одну рабочую группу: у одного есть новый, абсолютно обнуленный взгляд, у второго — ретро-опыт. Это идеальное комбо. Во-первых, они начинают общаться и чисто по-человечески сходятся. Во-вторых, мы купируем скепсис старого сотрудника (подсвечиваем его важность) и вовлекаем нового.

Если сотрудник после вашего предложения ничего не делает и по реакции видно «Да какая разница, просто так делать нельзя» — это выгорание/саботаж.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Здесь скажу непопулярную вещь, но я бы с таким человеком скорее рассталась, чем задерживала его. Почему? Потому что это очень сильно аффектит на команду в целом. Такие люди своими комментариями обесценивают работу. И свою, и других, и компании в целом. И это будет распространяться на остальных сотрудников. Поэтому в этом случае гораздо проще попрощаться.

Профилактика: мотивация через вовлеченность и психологическую безопасность

Токсичность часто проявляется на общих встречах. Поэтому вводите:

1. Правило брейнштормов. На старте транслируйте правило: когда мы собираемся, мы не осуждаем идеи друг друга, мы их накидываем. Ноль осуждения. Это отучает людей накидываться друг на друга и снимает страх предлагать.

2. Неформальные встречи. Если у вас есть возможность собрать всех хотя бы раз в полгода вместе в одной точке — супер. Если нет, можно раз в месяц собираться онлайн вечером в Zoom: обсуждать и рабочие вопросы, и личные.

3. Шторминг ради шторминга. Периодически собирайте людей, чтобы отбросить то, как всё работает сейчас, и придумать идеальную картину. Это дает сотрудникам почувствовать, что они полноценные участники процесса.

Боль 4. В команде изменился микроклимат — сотрудники стали чаще обсуждать и осуждать решения

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Чаще всего это происходит, когда в команде появляется внешний руководитель. То есть предыдущий лид ушел, и вместо того, чтобы взять кого-то из команды, взяли менеджера извне. Мне искренне очень жаль руководителей, которые столкнулись с этой проблемой.

Лекарство: мотивация через признание экспертизы и статуса

Пояснительная бригада редакции. Такая мотивация через статус — это мотивация через «социальные поглаживания». Сюда входит и публичное признание вроде упоминания заслуг на общих собраниях, в корпоративной рассылке и пр., и привлечение к наставничеству, принятию решений или участию в конференциях. Сюда же — все статусные атрибуты вроде выделенного парковочного места или красивого названия должности.

❗️Главное: признание должно быть заслуженным и искренним. Если вы хвалите всех подряд за обычную работу — это не мотивация, а пустая лесть.

Если вы оказались в ситуации, где команда настроена против вас, «наденьте маску на себя» и успокойтесь. Затем нужно:

1. Принять факт, что часть людей может уйти. Это нормально, вы можете не сойтись и не найти общий язык. Важно расставаться политкорректно и дружелюбно.

2. Объяснить команде, что фокус должен быть не на персоналии руководителя, а на общих целях и том, как они влияют на будущее и развитие каждого.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Мне дважды приходилось быть новым человеком для команды. Первую встречу я всегда посвящала тому, что просила каждого рассказать про свой опыт и проекты. Подчеркивала: «Вы большие профессионалы, вы держите это в своих руках давно».

Люди потихоньку начинали понимать, что я пришла не контролировать и не спрашивать с них, а я пришла, в числе прочего, у них же и учиться.

Я транслировала мысль, что я — скорее вспомогательная менеджерская функция, которая поможет отладить процессы и возьмет на себя ответственность перед вышестоящим руководством. Прикроет, если что. Это снижало градус напряжения, и люди продолжали ощущать себя свободно.

Профилактика: мотивация через выстраивание доверия

Открытый разговор — уже первая мера профилактики. Он помогает в дальнейшем избежать очень многих проблем.

Еще стоит проговаривать установочные правила доверия: «Берите столько ответственности, сколько сможете унести. Для меня важно, чтобы вокруг были самостоятельные профессионалы, лезть к вам с контролем я не буду». Такие установочные вещи важно обозначать сразу, подводить черту, чтобы люди выдохнули, спокойно жили дальше и работали.

Боль 5. В команде начались увольнения

Лекарство: без мотивации — эмпатия

Самое важное — обратить внимание уже на первый случай увольнения. Особенно если уходит человек выгоревший или токсичный, кинувший заявление на стол. Дополнительная мотивация — финансовая или корпоративы — в моменте не сработают и создадут плохой прецедент. Дальше все будут ожидать, что этот праздник будет длиться вечно.

Главный стимул здесь — возвращение ощущения надежности.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Многие руководители допускают ошибку: человек увольняется со скандалом, а руководитель к команде не выходит. Был человек — нет человека. Начинают плодиться слухи. В таких случаях руководитель обязан выйти к команде с открытым обсуждением. Попросить уходящего рассказать о причинах, затем прокомментировать самому: «Возникла конфликтная ситуация, было принято вот такое решение».

Профилактика: открытость и честный разговор

Люди должны чувствовать, что от них ничего не скрывают и нет подводных камней. Это снимает страх «а вдруг со мной будет так же» и ощущение зыбкости под ногами.

Аптечка: как мотивировать сотрудников

Коротко — общие моменты по выстраиванию системы мотивации персонала:

• Какие методы мотивации персонала лучше работают для новичков, а какие — для опытных специалистов

• Какая управленческая ошибка чаще всего убивает мотивацию

• Когда нет смысла фиксить мотивацию и нужно расставаться

Какие методы мотивации персонала лучше работают для новичков, а какие — для опытных специалистов

Материальная мотивация — важная база, но бесконечно мотивировать деньгами сильных специалистов не получится. Человек вырастет по деньгам, но если останется в своей «коробочке» задач, однажды скажет: «Мне скучно, я пошел».

Материальная мотивация отлично работает для новичков. Среди нематериальных способов мотивации новичков — признание:

• подсвечивать успехи на команду;

• писать развернутые благодарности в общие чаты по факту релиза проектов (с упоминанием конкретных имен);

• давать слово на презентациях перед смежными командами и руководством.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Молодые специалисты, конечно, будут подрастать, и, конечно, их в какой-то момент придется отпускать. К этому нужно быть готовым. 2–3 года в команде будет держаться молодой специалист.

Если ему некуда будет расти, он должен будет уйти, и ты как руководитель должен быть к этому готов.

Для опытных сотрудников работают другие стимулы — мотивация в виде карьерного роста, расширения полномочий и участия в управлении:

• понятная траектория профессионального развития;

• расширение зоны ответственности (не просто больше ручных задач, а передача рутины нейросетям или джунам);

• переход структуры к большей вертикальности: сильный специалист замыкает на себе направление и лидирует младших сотрудников, отвечает за финальный результат.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

То есть структура из совсем горизонтальной становится чуть более вертикальной. Руководителю это удобно, потому что у тебя остается не 12 человек, от которых ты получаешь новости, а, допустим, трое: один замкнул на себе одно направление и работает с начинающими ребятами, другой — другое, третий — третье.

Какая управленческая ошибка чаще всего убивает мотивацию

Самый мощный демотиватор — тотальный контроль и выстраивание жесткой вертикали «Я начальник, ты дурак». В этом случае:

1. Руководитель становится «узким горлышком». Когда начальник требует согласовывать с ним любую запятую, процессы встают.

2. Сотрудники снимают с себя ответственность. Они привыкают говорить: «Ну, он мне не ответил, поэтому проект не случился».

3. Вырастает команда «нажимателей на кнопки». Люди перестают думать, предлагать идеи, быть заинтересованными в результате.

Нужно отдавать свободу вместе с ответственностью.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Чем больше свободы вы отдаете — свободы и ответственности — тем более самостоятельными сотрудники себя чувствуют. Это мотивирует их, а вам дает возможность уйти в отпуск или заняться административными функциями вместо того, чтобы сидеть и перепроверять их работу.

Человеческий и понятный пример: когда нам в детстве дают ключи от квартиры, доверяют, мы начинаем чувствовать себя очень хорошо. Это окрыляет. По сути, мы всё те же дети, которым нужно больше ответственности и самостоятельности, чтобы мы себя хорошо чувствовали. Но при этом, естественно, руководителю важно оставаться заботливым взрослым, который в случае форс-мажора придет и поможет решить проблему.

Когда нет смысла фиксить мотивацию и нужно расставаться

Никакие танцы с бубном не помогут в трех случаях:

1. Глубокое выгорание от места: человек устал не от объема задач, а просто от работы в этой компании.

2. Смена сферы деятельности: если маркетолог твердо решил стать психологом, нужно просто пожелать удачи и отпустить в добрый путь.

3. Неизлечимая токсичность: если человек системно обесценивает работу руководителя, команду и свои задачи. Это заразительно и быстро распространяется на остальных. В таких случаях нужно расставаться мирно и полюбовно, спасая микроклимат остальных.

Александра Черкас руководитель внешнего обучения Яндекс Рекламы

Лучше иногда благословить на поиски и, возможно, помочь в этих поисках, дать классные рекомендации, чем через силу держать человека возле себя, когда все способы уже перепробованы.

На этом всё! Желаем здоровья в команде и процессах 🫶

В следующих материалах спецпроекта продолжим говорить про построение команды мечты. Обсудим с руководителями из крупных компаний удержание сотрудников, как находить язык со сложными сотрудниками, нанимать в 2026 году и не сойти с ума.