Как выйти из операционного управления агентством — личный опыт

Меня зовут Антон, я владелец агентства Mello и с 2017 по 2019 год занимался выходом из операционного управления агентством. В этой статье расскажу о своем опыте. Но чтобы понять, насколько этот опыт вам подходит, пару строк о компании.

Mello — это экспертное агентство, специализирующееся на услугах performance marketing, SEO, веб- и BI аналитики. В штате 15 человек.

Осознание ситуации

Всё началось с того, что в какой-то момент в моей голове четко сформировались причины, по которым надо было оставить операционные задачи:

1. Я хотел развивать новое направление в бизнесе — веб- и BI аналитику, но на это не хватало времени и сил.

2. Я понял риски, которые несло управление агентством для меня. Когда все держится на одном человеке, ему — то есть мне — нельзя: болеть, уходить в отпуск, нормально отдыхать. Такой ритм чреват проблемами и перегоранием.

3. Когда руководитель занять операционным управлением и погружен во внутренние процессы, он не может объективно оценивать ситуацию и заниматься стратегическим планированием и управлением. У компании, все процессы которой замыкаются на руководителе, нет перспектив на длинной дистанции.

Страх и риски

Основной страх выхода предпринимателя из операционного управления компанией можно выразить фразой: «Если я уйду, все рухнет». Однако когда предприниматель каждый день участвует в операционном управлении, он лишен отдыха, изношен ежедневной рутиной и не может развивать бизнес и новые проекты.

Всё это формирует ряд рисков:

1. Затрудняется рост компании.

2. Владелец становится заложником собственного бизнеса и должен быть всегда на связи.

3. Замедляется процесс принятия решений: в такой модели все решения и согласования в итоге проходят через руководителя. Хотя часть могли бы решить сотрудники самостоятельно, если бы у отделов были руководители и выстроенные процессы. Так как руководитель один, а проблем и задач много, они копятся как снежный ком.

4. Можно потерять бизнес. Операционное управление часто настолько сильно затягивает, что не остается времени на решение вопросов, связанных со стратегией. Если не уделять этому вопросу должного внимания, можно упустить моменты кризиса и лишиться бизнеса. Или, наоборот, не заметить возможные точки роста и потерять в доходе.

Если вы преодолели основной страх и понимаете риски, то следующий шаг — это делегирование. И тут мы попадаем в новую ловушку. На тренингах и в книгах говорят, что надо делегировать: это полезно и правильно. Кто-то даже дает дельные советы. Вдохновившись ораторами и бизнесменами-миллиардерами, тоже думал: «Найду человека, делегирую и буду жить прекрасно». Однако на практике всё не так просто, как в теории.

Путь 1: Посадить на свое место человека, который будет делать то же самое

Такой человек должен много работать и быть мастером на все руки. Разбираться в бухучете, контролировать специалистов, понимая специфику работы, уметь общаться с текущими клиентами и продавать.

Проблема: по меркам рынка на одного сотрудника мало денег и много задач.

И если такого человека нашли и взяли на работу, возникают новые риски:

1. Он может уйти. И тогда вам будет тяжело вернуться и включиться в рабочие процессы. Когда весь бизнес делегирован одному человеку, компания сильно теряет и проседает, если руководитель уходит.

2. Решит открыть свой бизнес. У сотрудника есть все вводные: специалисты, клиенты, понимание и знания. В любой момент может решить: зачем мне делиться деньгами, если я сам могу?

3. Задолбает вас. Многие не думают об этом, но это действительно может случиться. От общения и постоянных вопросов, которые могут вам показаться элементарными, вы можете устать. У меня такая ситуация была.

4. Человек не справится. Когда искал себе замену, не учел, что если на руководителе замкнуто много процессов, человек может не вытянуть их все. Он будет общаться с командой и решать вопросы иначе, нежели вы. Это не понравится, и вы его уберете. Вопрос времени.

Идея искать полноценную замену себе мне кажется неправильной, потому что, даже если вы найдете такого человека, он оправдает ваши ожидания и будет хорошо работать, то вероятность ухода управленца с частью команды и клиентов со временем будет только увеличиваться.

Путь 2: Найти управленцев

В таком случае ищем управленцев и вместо себя ставим руководящую команду.

Главная проблема — деньги. Топовые управленцы стоят дорого. Большая часть региональных агентств не смогут купить себе в команду с рынка готовых топ-менеджеров.

И здесь тоже есть риски:

1. Менеджеры не смогут отстроить процессы.

2. Вы будете тратить на их обучение силы и время.

3. Получив необходимый опыт, часть управленцев уйдет.

Значит, нужно искать подающих надежды специалистов и поднимать их в команде или на рынке. Что я и решил делать.

Путь, который я прошел в Mello

Скажу сразу, было больно и сложно:

1. Процесс занимал много времени, а я все еще продолжал параллельно работать с внутренними задачами агентства. Первые результаты я получил через два года.

2. Сложно психологически выйти из полного погружения и участия, доверить работу специалистам, которых ты растишь, и бороться с пониманием, что я бы сделал лучше или они могут ошибаться.

3. При переменах в процессах агентства и создании новых ценностей и требований для сотрудников часть команды ушла, так как была не готова к изменениям.

Основной инсайт, который я заметил: чем сложнее процессы, тем труднее их делегировать. Когда я стал разбирать процессы агентства, руководствовался следующим правилом:

BI система для контроля и управления

Разработанная система отчетности позволяет мне в любой момент проанализировать ситуацию, даже когда я не нахожусь внутри процессов агентства. Я всегда могу держать руку на пульсе. Также эта система позволяет топ-менеджменту лучше контролировать ситуацию, быстрее и качественнее реагировать на возникающие проблемы.

Строил систему долго — с 2017 по 2019 год, — потому что делал самостоятельно. Построение такой системы — это тема для отдельной серии статей.

Подробнее с информацией о некоторых отчетах из таблицы можно ознакомиться в блоге Mello.

Психологическая зависимость от операционки

Вы можете делегировать всё, но все равно будете оставаться в процессе в силу привычки.

Я просто переехал в другой город. Если я нахожусь в одном городе с работой, я постоянно буду в офисе. Можно поступить менее радикально, например, часть времени работать из дома или снять себе отдельное офисное помещение в другом здании или на другом этаже.

Итого: что нужно сделать, чтобы выйти из операционки

1. Максимально упростить и описать все текущие процессы, и всё, что плохо работает, перестроить.

2. Выделить время на обучение топ-менеджеров, быть терпеливым и готовиться к тому, что часть людей не справится или просто уйдет.

3. Создать хорошую систему отчетности и анализа компании, чтобы была возможность контролировать ситуацию без погружения в операционку.

4. Создать условия, чтобы избавиться от психологической зависимости.