Как маркетологам давать и принимать обратную связь, чтобы не убить друг друга

Мы в ppc.world много пишем об обновлениях в рекламных системах, о том, как оптимизировать кампании, делаем обзоры инструментов и разбираем кейсы. Все это важно для маркетолога, но не менее важно то, что когда коэффициент конверсии растет, а цена лида падает — это успех всей команды, и зависит он не только от уровня компетентности каждого ее участника, но и от того, как в этой команде выстроена коммуникация.

Не так давно я провела вебинар по софт-скиллам, на котором в том числе поднимала вопрос обратной связи: как правильно давать друг другу комментарии и пожелания относительно качества и методов работы.

Обратная связь в команде должна быть выстроенным регулярным процессом, в который вовлечены все, кто взаимодействует друг с другом по вертикали и горизонтали.

В этой статье разберем, на чем делать акценты, когда даете и принимаете обратную связь:

• в работе с подчиненным;

• в работе с руководителем;

• в работе с коллегой.

В работе с подчиненным

Даже если вы не руководите PPC-отделом в digital-агентстве и у вас в подчинении никого нет, изучите этот блок. Вполне возможно, однажды вам под крыло на пару месяцев пристроят джуна — от того, как вы будете давать ему обратную связь, во многом зависит его дальнейший путь как специалиста.

Сделайте обратную связь частью командной культуры

Отличная идея — выделить один день в какой-то период, например, в месяц, когда все в команде дают честную обратную связь друг другу.

Для этого можно собираться в переговорке, а можно составлять и заполнять Google-формы. Пробуйте разные варианты — ищите тот, который лучше всего будет работать в вашей команде.

Важно, чтобы у каждого была возможность не только запрашивать обратную связь по любым вопросам, но и давать ее другим. Для этого можно сделать в Google-форме обязательным поле «О чем я еще не догадался спросить?».

Проводите ретроспективу после обработки обратной связи

Даже если вы в команде даете друг другу обратную связь не тет-а-тет, а через Google-форму, все равно проводите очную ретроспективу после того, как обработаете ответы.

Ретроспектива — это встреча, на которой вы делитесь выводами от полученной обратной связи. Каждый отвечает на три вопроса:

• Что было ожидаемо в обратной связи?

• Что было неожиданно в обратной связи?

• Над чем и как планируешь работать до следующей обратной связи?

Так вы приучаете команду относиться к обратной связи серьезно, показываете, что собираете ее не просто так, а ждете, что каждый что-то улучшит в своей работе.

Давайте обратную связь развернуто

На вебинаре, который я проводила, некоторые участники написали в чат, что им обидно, когда они показывают проделанную работу руководителю, а в ответ получают только «Оk», «Норм», «Не очень».

Обратная связь должна быть развернута и конкретна: объясните, что именно вам кажется неправильным, чего, на ваш взгляд, не хватает. Бывает такое, что не нравится все и работу, действительно, лучше переделать. Все равно выделяйте 4-6 пунктов и приходите к исполнителю со списком проблем, а не ощущением того, что все плохо — это будет эффективнее, так как вы в этом случае не только критикуете, но и создаете нечто новое, задаете направление, в котором исполнитель будет двигаться. В отношении позитивной обратной связи этот принцип тоже работает — давайте и ее с конкретикой и развернуто.

Обратная связь не должна оставлять подчиненному повод думать, что у вас плохое или хорошее настроение — она должна заставлять его мысль работать.

Находите, за что похвалить — не только критикуйте

К сожалению, у нас в обществе ни в школе, ни в вузе не воспитывается культура обратной связи — мы не умеем ее ни давать, ни воспринимать. Всегда учитывайте это. Даже если вы даете обратную связь корректно, человек может воспринимать ее как оскорбление своего профессионализма в целом, а то и как оскорбление личности.

Чтобы этого избежать, очерчивайте для исполнителя границы: где он как личность, где его профессионализм, а где то конкретное решение, которое вы сейчас разбираете. Если в этом решении не все плохо, отметьте, какие есть плюсы, если же решение в целом неудачное, напомните ему об удачных его решениях.

Инициируйте обратную связь от подчиненного

Бывает так: сотруднику что-то мешает работать продуктивно и с энтузиазмом. Например, он хочет быть оцененным, а руководитель в ответ на каждую выполненную им задачу говорит только «Ок» и «Норм». Человек выгорает, решает уволиться и пойти работать туда, где его оценят. А для руководителя, может быть, и не проблема добавить в свой активный лексикон для обратной связи еще 20-30 фраз, но он не знает, что это важно подчиненному.

Спрашивайте периодически у подчиненного, что ему мешает работать, что его вдохновляет на работу, как он чувствует себя на работе. Может быть, ему не хватает времени или компетенций на выполнение задачи, а он не решается об этом открыто сказать. Для всех будет лучше, если это вскроется как можно раньше, и вы совместно решите, как предотвратить возможные факапы.

В работе с руководителем

У руководителя, как правило, в подчинении находится не один человек. Каждому он должен регулярно давать обратную связь — на это уходит сколько-то времени и энергии. На подчиненного, который адекватно воспринимает обратную связь, этого времени и энергии уходит меньше, а значит, дела, которые ему поручаются, продвигаются быстрее.

Просите общую обратную связь сами, если вам ее не дают

Обратная связь бывает двух видов — общая (о том, какие у вас сильные и слабые стороны как у специалиста, какие точки роста) и предметная (о том, что конкретно не так в этом креативе, настройках и т. д.). В предметной обратной связи у вас, скорее всего, недостатка нет — как только вы что-то сделаете не так, вам об этом обязательно скажут.

Общая обратная связь требует больше рефлексии — руководитель может не находить на нее время. Мы рекомендуем раз в комфортный для вас период (сначала почаще: раз в месяц, потом пореже: раз в три месяца, раз в полгода) самим инициировать разговоры с руководителем.

Просто на очередной планерке скажите ему: «Для меня как для специалиста важно развиваться, поэтому я бы хотел раз в месяц/раз в квартал проводить с тобой встречи тет-а-тет и обсуждать итоги моей работы за этот период, получать рекомендации. Это возможно? Чтобы ты не держал это в голове, я могу ставить в календарь встречу и присылать тебе напоминание за два дня».

Напоминание может быть таким: «У нас на послезавтра стоит встреча по обратной связи. За прошедший месяц я сделал то-то, то-то и то-то. Давай обсудим на этой встрече, как ты оцениваешь результаты моей работы и что можно было сделать лучше».

Если хвалите руководителя, делайте это в связке с предложением

Предположим, руководитель вашего отдела запустил кампанию, показатели которой оказались выше плановых в три раза. В этом случае лучше говорить не просто «Классный кейс!», а добавить к этой оценке идею или предложение: «Классный кейс, давайте мы запустим эти креативы еще там-то».

Если говорить без этой связки, получится, что вы выстраиваете личные отношения. Работа — это не то место, где что-то нравится, а что-то — нет. Это место, где стараешься что-то улучшить, а от чего-то избавиться. Будьте тем сотрудником, который создает решения, даже когда дает положительную обратную связь.

Будьте готовы к критике и не оправдывайтесь

Руководитель будет критиковать не всегда, но регулярно. Если руководитель вообще никогда не видит, что можно сделать лучше в работе подчиненного — значит, он профнепригоден.

Из-за того, что мы целенаправленно не работаем над восприятием обратной связи, мы всегда стараемся защититься, когда слышим критику. Стараемся всеми силами отстоять свое решение.

Это неправильно. Так мы высказываем свое несогласие с обратной связью, а обратная связь — это не предложение, с которым можно не соглашаться. Обратная связь — это уже факт, это то, как увидели нашу работу. Это можно только принять и поразмышлять, почему так получилось.

Вместо того, чтобы оправдываться, поблагодарите руководителя за то, что он дал вам обратную связь и идите думать. Всегда держите в голове, что вы можете стать лучше как специалист, если будете брать во внимание обратную связь.

Отделяйте обратную связь от личных характеристик

Возможно, ваш руководитель не всегда корректно дает обратную связь, не подчеркивает, что речь идет о конкретном решении, и у вас создается впечатление, что вы — плохой специалист.

Это тот случай, когда нужно позаботиться о себе самому.

Во-первых, когда вас критикуют, разберитесь, достаточно ли у вас было ресурсов, чтобы выполнить задачу, с которой вы не справились. Когда команда большая, в ней все роли распределены. А есть такие команды, в которой два человека тащат все на себе и здесь очень сложно понять — ты не дотащил, потому что ты плохой специалист или потому что у тебя не было достаточно ресурсов. Узнайте, как с подобными задачами справляются в других коллективах — это можно сделать в профильном чате специалистов в Telegram. После этого приходите к руководителю не с оправданиями, а с цифрами, расчетами и предложениями.

Во-вторых, на планерке с руководителем тет-а-тет спокойно обсудите, что для вас обратная связь важна, но важно и то, как она подается.

В третьих, какая бы обратная связь ни была, всегда отделяйте ее от себя. То, что вы с чем-то не справились — не значит, что вы плохой специалист, и тем более не значит, что вы плохой человек. Учитесь относиться к своим и чужим ошибкам как к здоровой части рабочего процесса.

В работе с коллегой

Самое лучшее, что вы с коллегами можете сделать, когда даете друг другу обратную связь — научиться воспринимать всех участников процесса как нечто целое. Чужие идеи — как продолжение своих. Чужой успех — как часть общего.

Давайте обратную связь, когда человек к ней готов

Отлично, если у вас есть идеи и предложения, как коллегам улучшить работу. Теперь важно научиться ценить свои идеи и предложения и не разбрасываться ими в чатиках, в коридоре, на кухне, во время выполнения других задач.

Вместо этого напишите коллегам одну-единственную фразу: «Ребят, есть пара идей — я поставлю нам получасовую встречу на пятницу, чтобы их обсудить, всем удобно?». Так вы превращаете свою обратную связь в событие и страхуете себя от того, что люди не будут готовы воспринимать ваши предложения и идеи.

Хвалите публично, делайте замечания лично

Допустим, ваш коллега написал текст для объявления клиента с ошибкой. Давайте даже с двумя — добавим ситуации «вопиющести». Вы случайно увидели это объявление в РСЯ. Вы знаете, какой именно коллега создал это объявление.

Плохая идея — кинуть скрин объявления в общий чат с сообщением в духе: «Ребяяят, ну учите русский уже, стыдно ж». Менее зрелые коллеги, может быть, лайкнут ваше сообщение и потроллят над тем, кто допустил ошибку. Но все, у кого мировоззрение уже более-менее сформировано, прочтут это сообщение как «Посмотрите, я увидел ошибку, я умнее! Дайте мне приз!». Так вы выставляете себя человеком, которому наплевать на чувства других и который еще настолько ребенок, что принимает самоутверждение за чужой счет за помощь компании.

Напишите коллеге лично, что в тексте ошибка. Попросите его посмотреть другие объявления, посоветуйте сервис для проверки орфографии или, если это регулярная проблема, вынесите на планерке предложение изменить процессы — чтобы тексты, которые пишет специалист по контекстной рекламе, вычитывал редактор.

Здоровая атмосфера в коллективе — это когда отношения между коллегами ставятся выше, чем чья-то ошибка.

Задавайте конкретные вопросы, а не апеллируйте к чувствам

Иногда мы обманываем сами себя — искренне считаем, что нам нужна обратная связь, а на самом деле хотим, чтобы нас только хвалили, подбадривали и утешали.

Как поймать себя на этом: если вы, когда просите обратную связь у коллеги в неформальной обстановке, добавляете маркеры, вроде «я так переживаю» и «вдруг меня уволят», вы не готовы к обратной связи. Вы уже задаете направление, в котором должна выстраиваться коммуникация — там есть место поддержке и нет места честности. Такой разговор поможет вам успокоиться, но не поможет стать лучше.

Уточняйте контекст перед тем, как давать обратную связь

Часто бывает так, что в компании человек из одного отдела вообще не понимает, как работает человек из другого отдела: насколько ограничены у него ресурсы, что в приоритете и т. д. Поэтому первому человеку может казаться, что второй — некомпетентный бездельник, а в его отделе — проблема на проблеме.

Это брешь структурная, системная — когда в компании не выстроена коммуникация, никто не понимает, чем занимаются другие. Держите это в уме и всегда начинайте обратную связь коллеге с вопросов, уточняйте контекст и уже с учетом этого контекста давайте обратную связь.